Archivé — Suivi de la vérification de 2004 de la fonction de contrôleur, Centre de recherches sur les communications (CRC)

00355f

Juillet 2007

Équipe de la vérification 
Richard Willan, directeur 
Carol O'Brien, gestionnaire de la vérification 
Barry Mellor, chef d'équipe 

Recommandé au sous-ministre pour approbation le 5 décembre 2007 par le CMV 

Approuvé par le sous-ministre le 12 décembre 2007

On peut obtenir cette publication sur supports accessibles, sur demande.

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N.B. Dans cette publication, la forme masculine désigne tant les femmes que les hommes.

Also available in English under the title Follow-up to the 2004 Audit of Comptrollership Communications Research Centre (CRC)

Version traduite. La version anglaise de ce rapport doit prévaloir en cas d'incohérence.


Table des matières


Résumé

Conformément au Plan de vérification et d'évaluation approuvé pour 2006–2007, on a mené, de mars à mai 2007, un suivi de la vérification de janvier 2004 de la fonction de contrôleur au Centre de recherches sur les communications d'Industrie Canada.

La première vérification a révélé que plusieurs éléments de la modernisation de la fonction de contrôleur (MFC) étaient en place, mais qu'il était possible de montrer davantage que l'on gère sainement les ressources publiques et que l'on optimise les ressources. Voici quelques autres éléments que la première vérification a révélés : on ne dispose pas de cadre sur la gestion du rendement; la gestion des risques n'a pas encore été officiellement mise en place et intégrée aux pratiques quotidiennes; les rôles, les responsabilités et les pouvoirs des fonctions intégrées ne sont pas bien compris; l'utilisation des outils de communication de l'information financière n'est pas optimale; la surveillance de la planification des ressources humaines, des salaires et des cartes d'achat doit être renforcée. Le rapport de la vérification de 2004 comptait 13 recommandations visant à améliorer la situation.

Les observations actuelles montrent que le CRC a pris au sérieux la vérification et a bien répondu aux recommandations précédentes. Bon nombre de ces recommandations nécessitaient toutefois une mise en œuvre à long terme. Dans certains cas, le rythme de la mise en œuvre dépend de l'orientation de l'administration centrale d'Industrie Canada et des mesures qu'elle prend. Ainsi, d'importants progrès ont été réalisés mais, actuellement, certaines recommandations n'ont été que partiellement mises en œuvre.

L'initiative de la modernisation de la fonction de contrôleur est devenue depuis le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), un outil utilisé par le Conseil du Trésor (CT) pour évaluer les pratiques et le rendement en matière de gestion. Cette initiative évolue encore, et le CT, dans sa récente évaluation du Ministère, a indiqué qu'Industrie Canada réussissait bien dans les domaines suivants : valeurs de la fonction publique, ressources humaines, politiques et programmes, apprentissage, innovation et gestion des changements et services axés sur les citoyens. Le CT a indiqué qu'il fallait améliorer la gouvernance et l'orientation stratégique, les résultats et le rendement, la gestion des risques et la gérance. Le CRC a contribué à la rétroaction fournie par le Ministère au CT.

Depuis la vérification de 2004, l'attention prêtée par la direction à la communication du rendement s'est accrue. Les résultats attendus et les indicateurs de rendement figurent maintenant dans le Rapport sur les plans et les priorités, et les objectifs et les résultats principaux, dans le Plan stratégique de 2007–2010. On précise l'Architecture des activités de programme (AAP) et on structure le système financier du CRC pour permettre la communication de l'information financière selon les priorités stratégiques. L'objectif est de lier ces renseignements des paliers inférieurs aux paliers supérieurs de l'organisation de manière à pouvoir, au bout du compte, lier les activités aux priorités du Ministère et du gouvernement fédéral et de mieux évaluer le rendement en matière de gestion.

On a également amélioré le cadre de responsabilisation du CRC en procédant à la restructuration de l'organisation, à l'établissement d'ententes sur la responsabilisation et à la conclusion d'ententes officielles avec des parties externes.

On a prêté une attention accrue à la gestion des risques au moyen de l'élaboration, en 2004, d'un profil des risques et d'un plan d'action qui déterminaient six secteurs principaux à risque à l'endroit desquels des mesures ont été prises. Le profil des risques et le plan d'action n'ont toutefois pas été mis à jour récemment, et la direction du CRC a indiqué que ces documents seraient examinés et mis à jour au même moment que l'exercice annuel sur la planification stratégique du CRC.

Des problèmes relatifs à la communication de l'information financière à l'interne ont toujours cours. Le précédent rapport a montré que le CRC n'utilisait pas de façon optimale les outils de communication de l'information financière et qu'il comptait plutôt sur des systèmes « maison » et des tableurs. On continue d'utiliser ces systèmes parallèles, mais les modifications apportées au Système intégré des finances et du matériel (SIFM) du Ministère et l'arrivée en avril 2007 d'un nouvel outil sur les prévisions salariales devraient permettre de réduire le besoin d'avoir des systèmes redondants. Le problème relatif à la communication externe de l'information financière a été résolu : dans les documents et les brochures destinés aux intervenants externes, on sépare les dépenses et les recettes d'autres ministères des chiffres du budget et des dépenses du Ministère.

Dans le domaine des ressources humaines, on a maintenant adopté un plan pour orienter la planification du CRC. L'enregistrement des absences est maintenant pleinement automatisé, et les employés sont obligés d'utiliser le système. Le nombre d'évaluations du rendement effectué est en hausse, mais il y a encore des employés qui n'en ont pas reçu.

En conclusion, le CRC doit continuer à déployer des efforts pour améliorer l'ensemble de son Cadre de responsabilisation de gestion. Au même moment, on met davantage l'accent sur les problèmes déterminés dans le premier rapport d'évaluation et on déploie d'importants efforts pour les résoudre.

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1.0 Contexte

Une vérification sur la modernisation de la fonction de contrôleur au Centre de recherches sur les communications (CRC) d'Industrie Canada avait précédemment été menée en deux phases (un sondage préliminaire à l'automne 2002 et une vérification un an plus tard). Le rapport de vérification final a été publié en janvier 2004.

La première vérification visait à évaluer la mesure dans laquelle les principes de la modernisation de la fonction de contrôleur étaient mis en évidence et appliqués au CRC.

En ce qui a trait aux activités et aux éléments examinés, la première vérification a révélé ce qui suit :

  1. Cadre de mesure du rendement : le Centre de recherches sur les communications n'a pas établi de cadre de mesure du rendement.
  2. Établissement de rapports à l'interne : le CRC n'a pas bénéficié des outils d'établissement de rapports financiers conçus par le Ministère; c'est pourquoi le processus d'établissement de rapports financiers est moins efficace et efficient.
  3. Établissement de rapports à l'externe : les rapports externes destinés aux intervenants du CRC pouvaient contenir des renseignements financiers trompeurs.
  4. Gestion des risques : des pratiques et des processus officiels n'ont pas été établis au sein du CRC pour gérer les risques.
  5. Planification des ressources humaines : le CRC n'avait pas de plan complet des ressources humaines pour orienter ses efforts en matière de planification des ressources humaines.
  6. Évaluation du rendement des employés : le rendement des employés du CRC n'était pas évalué en temps opportun.
  7. Cartes d'achat : le grand nombre de cartes d'achat en circulation et leurs limites élevées augmentaient le risque d'utilisation inappropriée.
  8. Gestion des salaires : la gestion des dépenses salariales aurait pu être plus efficace.
  9. Mécanismes de responsabilité : il était possible d'améliorer des aspects des mécanismes de responsabilité du CRC.

Les constatations, les conclusions et les recommandations de la vérification ont été acceptées par le CRC.

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2.0 Objectif du suivi

Le suivi de la vérification initiale visait à évaluer la mesure dans laquelle la direction du CRC avait réalisé des progrès dans la mise en œuvre de son plan d'action prévu découlant des recommandations du rapport de vérification de la fonction de contrôleur datant de janvier 2004.

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3.0 Portée du suivi

Le suivi de la première vérification visait à déterminer la mesure dans laquelle la direction du CRC avait réalisé des progrès satisfaisants dans la mise en œuvre des recommandations de la vérification de la fonction de contrôleur de janvier 2004. Il ne comprenait pas d'évaluation de l'efficacité de la mise en œuvre.

Le suivi consistait uniquement en une entrevue du directeur des finances et de la gestion du matériel du CRC et en un examen de la documentation fournie. Il ne comprenait pas d'entrevues avec d'autres membres de la direction et du personnel du CRC ou de l'administration centrale. La portée de la vérification comprenait les fonctions intégrées et les fonctions administratives de base du CRC :

  • Les fonctions intégrées étaient les suivantes : opérations du campus, réseaux et systèmes d'information, marketing, finances et gestion du matériel, et ressources humaines.
  • Les fonctions de base étaient les suivantes : communications par satellite et propagation radioélectrique, technologies de radiodiffusion, systèmes terrestres sans fil et technologies de réseau à large bande.

La portée ne comprenait pas les fonctions relatives à la passation de marchés et à l'approvisionnement, fonctions qui avaient fait l'objet de deux recommandations (recommandations No 8 et No 9) dans le rapport de vérification de 2004. Actuellement, la passation de marchés et l'utilisation des cartes d'achat font l'objet de deux vérifications distinctes à l'échelle du Ministère.

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4.0 Approche et méthode

Dans le cadre du suivi, l'équipe de vérification a effectué ce qui suit :

  • Acheminer au président du CRC une lettre d'avis concernant le suivi;
  • Élaborer un questionnaire de suivi liant les réponses de la direction du CRC et les mesures proposées;
  • Distribuer au directeur des finances et de la gestion du matériel du CRC le questionnaire de suivi;
  • Interroger le directeur des finances et de la gestion du matériel du CRC;
  • Obtenir et examiner des documents clés pour évaluer à quel point les mesures proposées ont été mises en œuvre;
  • Veiller à ce que les mesures proposées dans le rapport de vérification de janvier 2004 soient toujours pertinentes;
  • Communiquer au directeur des finances et de la gestion du matériel les résultats du suivi.

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5.0 Mesures du CRC et observations détaillées dans le cadre du suivi

Ce qui suit constitue un résumé des mesures élaborées par la direction du CRC pour répondre aux recommandations du rapport de vérification de janvier 2004 et de l'état actuel de leur mise en œuvre.

5.1 Mesure du rendement

Recommandation No 1 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

Le CRC devrait établir un cadre de mesure du rendement. Ce cadre devrait comporter l'obligation de faire figurer des indicateurs de rendement clés dans les plans opérationnels.

Réponse de la direction — Le CRC respectera les délais fixés dans le Plan d'action de la MFC d'IC approuvé en avril 2003. Nous commencerons par le Plan stratégique du CRC et nous y incorporerons d'une manière explicite des énoncés relatifs au cadre de mesure du rendement et d'autres priorités de la MFC. Industrie Canada a décidé d'élaborer des cadres pour deux des cinq objectifs stratégiques ministériels, et les deux objectifs choisis ne sont pas liés directement aux activités du CRC. Le CRC fera également partie du groupe de discussion des sciences et technologie pour la mesure du rendement (pour les ministères et organismes à vocation scientifique — MOVS). Ce groupe de discussion élaborera un cadre de mesure du rendement générique au cours de l'automne 2003. Le CRC mettra à profit l'expérience acquise dans l'élaboration du cadre générique afin d'établir un cadre pour le CRC.

Des séances d'information sur la mesure du rendement seront offertes aux gestionnaires du CRC par la Direction de la planification et du rendement d'Industrie Canada. Les plans opérationnels pour 2004–2005 contiendront des indicateurs de rendement, et un cadre de mesure du rendement (CMR) du CRC sera établi en même temps que les travaux continus d'Industrie Canada sur les CMR pour les autres objectifs stratégiques du Ministère.

Observations dans le cadre du suivi

La mise en œuvre de cette recommandation est presque complète.

En 2004, le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) a remplacé l'initiative de la modernisation de la fonction de contrôleur. Au cours des trois dernières années, cette initiative, qui est décrite par le CRC comme un processus qui nécessite des améliorations continues, a continué d'évoluer. Le CRG est un outil utilisé pour évaluer les pratiques et le rendement en matière de gestion dans diverses catégories, comme les valeurs et l'éthique, la responsabilisation, la gérance et la gestion des risques. Ces évaluations, qui sont menées par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC), font appel à différents indicateurs et à différentes mesures. Les outils qui soutiennent ce cadre sont, entre autres, l'Architecture des activités de programme (AAP), le Rapport sur les plans et les priorités et le Rapport ministériel sur le rendement. L'objectif est de lier ces renseignements des paliers inférieurs aux paliers supérieurs de l'organisation afin d'être en mesure, au bout du compte, de lier les activités aux priorités du Ministère et du gouvernement fédéral et d'évaluer le rendement et les pratiques en matière de gestion. L'adoption de ce cadre facilitera la préparation d'un bulletin ministériel montrant la mesure dans laquelle le Ministère atteint ses buts et réalise les bons objectifs de façon adéquate.

Actuellement, le CRC dépend d'un des trois objectifs stratégiques d'Industrie Canada, à savoir la mise en place d'une économie innovatrice. Les résultats attendus et les indicateurs de rendement figurent dans le Rapport sur les plans et les priorités du Ministère de 2007–2008, et les objectifs et les résultats clés du Ministère, dans le Plan stratégique de 2007–2010.

En raison de l'évolution des indicateurs de rendement du CRG, le CRC attend des instructions de l'AC d'IC concernant les prochaines étapes. Entre-temps, on planifie les séances de sensibilisation au CRG à l'intention des gestionnaires. En avril 2007, la haute direction du CRC a suivi une séance de sensibilisation au CRG; cela a permis d'insister sur le fait que le CRG n'est pas uniquement un cadre, mais également un processus annuel grâce auquel le SCT évalue le rendement du Ministère. Il s'agit de la quatrième année au cours de laquelle cet exercice est mené; la séance a permis de souligner les résultats positifs et de déterminer les secteurs qui doivent être améliorés. Des résultats positifs ont été réalisés dans les domaines des valeurs de la fonction publique, des ressources humaines, des politiques et des programmes, de l'apprentissage, de l'innovation et de la gestion des changements, et des services axés sur les citoyens. Les domaines devant être améliorés étaient, entre autres, la gouvernance et l'orientation stratégique, les résultats et le rendement, la gestion des risques et la gérance.

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5.2 Rapports sur le rendement

Recommandation No 2 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

La direction du CRC devrait s'assurer que les rapports concernant les plans comprennent les coûts au niveau pratique le plus bas possible et la rétroaction des gestionnaires.

Réponse de la direction — Le CRC s'est servi de divers outils afin de surveiller et d'évaluer le rendement de ses programmes. Il a toujours mis fortement l'accent sur la définition des résultats, la réévaluation des initiatives et des projets et la recherche de nouvelles orientations. Les données sur les ressources et les budgets pouvant servir à l'établissement de rapports existent. Conformément aux directives d'Industrie Canada sur la modernisation de la fonction de contrôleur, le CRC regroupera maintenant ces processus dans un document officiel.

Observations dans le cadre du suivi

La mise en œuvre de cette recommandation est partielle.

On précise actuellement l'Architecture des activités de programme (AAP) du Ministère afin d'améliorer sa capacité d'établir des rapports jusqu'à l'échelon des sous-sous-activités sur des renseignements financiers et non financiers qui sont liés aux priorités et aux objectifs stratégiques du Ministère. Le CRC structure également les ordres internes dans le SIFM à partir de 2007–2008 pour faciliter la communication d'informations financières en tenant compte des priorités stratégiques et, ainsi, faciliter la mesure du rendement et l'établissement de rapports. De plus, le CRC travaille avec le SCA afin d'examiner l'utilisation actuelle des blocs de codage financier à Industrie Canada en vue d'améliorer les rapports sure les données du Ministère.

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5.3 Établissement de rapports internes

Recommandation No 3 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

Le contrôleur du CRC devrait :

  • évaluer les capacités et les utilisations possibles du SRG et du SMS dans tout le CRC;
  • demander la représentation des utilisateurs afin de définir les besoins qui pourraient être satisfaits au moyen du SRG, de créer des rapports du SRG et de transmettre ceux-ci aux organismes;
  • évaluer, au moyen du SIFM, la possibilité d'utiliser les numéros d'ordre interne pour l'identification des projets et évaluer le besoin d'un logiciel de gestion de projets pour les projets de recherche;
  • avec l'aide de la Division des systèmes ministériels d'Industrie Canada, offrir à tous les gestionnaires la formation dont ils ont besoin pour utiliser les systèmes.

Réponse de la direction — En février 2003, la DFTT a offert une séance d'information sur le Système de rapports de gestion (SRG) du Ministère à tous les gestionnaires et membres du personnel administratif du CRC. La séance a donné aux participants un aperçu du système et a surtout porté sur l'avantage que présente pour les gestionnaires le fait d'assurer une simple interface avec les systèmes du Ministère. Les intéressés ont ensuite reçu des renseignements plus détaillés lorsqu'ils ont demandé leurs comptes du SRG. D'autres séances d'information ont eu lieu au cours de l'automne 2003 à l'intention des gestionnaires de centre de responsabilité.

Le CRC utilise l'ordre interne pour l'identification des projets et le suivi des coûts des projets. Le personnel de la DFTT du CRC a consulté régulièrement le SIFM au sujet de l'utilisation des numéros internes et du logiciel de gestion de projets. Les ordres internes ont servi à l'identification des projets d'immobilisations pendant quelques années. L'an dernier, à la suite du lancement d'un nouveau programme au CRC pour l'accès à large bande dans les régions rurales et éloignées (ALBRRE), un système d'ordres internes a été établi pour permettre en particulier le suivi des données financières concernant les projets approuvés. Les ordres internes continueront d'être utilisés pour les projets d'immobilisations et les projets relatifs à l'ALBRRE.

Le personnel de la DFTT du CRC a consulté le SIFM au sujet des plans de mise en œuvre d'un logiciel de gestion de projets et il fait également partie de groupes de travail sur le SIFM. La mise en œuvre du logiciel de gestion de projets pour tous les projets de recherche du CRC sera examinée à l'avenir, et il faut tenir compte des coûts-avantages et des besoins des gestionnaires et des clients du CRC. Pour 2003–2004 et 2004–2005, l'accent est mis sur les responsabilités du secteur concernant le Plan d'action de la MFC d'IC.

Comme il est indiqué plus haut, la formation du personnel administratif du CRC et des gestionnaires désignés est terminée. Un processus permanent est en place pour offrir graduellement une formation à tous les gestionnaires pertinents.

Observations dans le cadre du suivi

La mise en œuvre de cette recommandation est partielle.

Le poste de contrôleur est maintenant devenu le poste de directeur des finances et de la gestion du matériel. Avec les changements apportés à l'établissement de rapports dans le Système intégré des finances et du matériel (SIFM) et l'arrivée de l'outil sur les prévisions salariales en avril 2007, on s'attend à ce que les « rapports maison » (p. ex. une feuille de calcul Excel) pour les engagements préalables des fonds ne soient plus nécessaires. Le personnel administratif recevra une formation relativement à ces changements, et des séances d'information seront organisées pour la haute direction. Le Ministère a lancé l'exercice d'établissement de rapports de gestion enrichis dans le but d'améliorer les rapports de gestion financière. Un groupe d'utilisateurs formé de représentants de divers secteurs se réunira pour déterminer le type de rapports qui sera nécessaire. Un représentant de la section des finances du CRC fera partie de ce groupe d'utilisateurs.

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5.4 Établissement de rapports externes

Recommandation No 4 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

Le CRC devrait s'assurer que les publications destinées aux intervenants externes présentent les dépenses et les recettes des autres ministères séparément du budget et des dépenses du Ministère.

Réponse de la direction — Le CRC sait que l'actuelle intégration des comptes des autres ministères dans le total des recettes et des dépenses peut rendre certains lecteurs confus. Par souci de clarté, le CRC établira désormais une distinction entre les recettes et les dépenses des autres ministères et celles de son propre ministère dans les publications destinées aux intervenants externes.

Observations dans le cadre du suivi

La mise en œuvre de cette recommandation est complète.

L'établissement de rapports externes comprend maintenant une distinction entre les fonds des autres ministères et ceux d'Industrie Canada. Le CRC reçoit son financement d'un certain nombre de sources gouvernementales et non gouvernementales. Industrie Canada fournit environ 75 p. 100 des fonds du CRC. Les autres sources gouvernementales sont l'Agence spatiale canadienne et le ministère de la Défense nationale. Les fonds que fournit le secteur privé sont générés par l'octroi de licences relatives à la propriété intellectuelle et les contrats de R-D.

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5.5 Gestion du risque

Recommandation No 5 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

Le CRC devrait, dans le cadre de la mise en œuvre du Plan d'action de la MFC, viser à faire de la gestion du risque une partie intégrante de ses pratiques de gestion permanentes. Le CRC devrait ainsi envisager les mesures suivantes :

  • Élaborer un cadre pour aider les gestionnaires à déterminer et à évaluer les risques d'un projet, aux niveaux opérationnel et stratégique;
  • Offrir aux gestionnaires une formation et des cours sur les concepts, les techniques et les outils de gestion du risque;
  • Élaborer un profil de gestion du risque pour le CRC;
  • Établir une base permettant d'indiquer comment les risques sont gérés aux niveaux décisionnels supérieurs.

Réponse de la direction — Le CRC a toujours appliqué les principes fondamentaux de la gestion du risque. Le risque des projets est géré en permanence, et des mesures correctrices sont prises au besoin.

Le CRC applique le plan d'action sur la modernisation de la fonction de contrôleur : un profil de gestion du risque et un cadre de gestion intégrée du risque sont établis actuellement pour le CRC. La première ébauche est à l'étude, et la prochaine version devrait être prête d'ici la fin de décembre de manière que la haute direction du CRC puisse l'examiner au cours de sa réunion prévue pour janvier 2004. Le CRC est déterminé à mettre en œuvre le plan d'action d'Industrie Canada d'ici la fin de l'exercice actuel.

Observations dans le cadre du suivi

La mise en œuvre de cette recommandation est presque complète.

Le CRC a fait appel aux services d'une société d'experts-conseils en janvier 2004 afin d'élaborer un profil des risques et un plan d'action. Ce plan a été mis en œuvre le 1er avril 2004. Dans le cadre du profil des risques, on a déterminé six secteurs principaux à risque, et des mesures ont été prises pour chacun d'entre eux. Par exemple, dans le cadre de la gestion de la recherche et du développement, on discute maintenant en détail des propositions de projet (p. ex. dans le cadre de l'exercice de planification annuel, on mène un examen des risques encourus). Le CRC a également mis sur pied un comité interne sur la sécurité formé d'utilisateurs principaux et d'un représentant du fonctionnement et de l'entretien. Dans le cadre des opérations du campus, le CRC a amélioré son système de sécurité électronique et remplacera sous peu le système électrique et le système de distribution d'eau.

Le profil des risques et le plan d'action ont été élaborés en 2004, mais ils n'ont pas été mis à jour depuis. La direction du CRC a indiqué que cet instrument sera mis à jour en même temps que l'exercice annuel de planification stratégique du CRC. Bien qu'aucune formation formelle sur la gestion du risque ne soit offerte au CRC, on a pris des mesures pour s'attaquer aux éléments à risque élevé, comme les difficultés de financement et le plan d'investissement à long terme. Les outils et aux techniques de gestion du risque dans leurs domaines d'expertise et se sont avérés être très efficaces. Afin de mieux gérer les risques actuels, le CRC a négocié un arrangement avec le DPF pour pouvoir accéder à des fonds supplémentaires dans le cas d'une catastrophe sur le campus

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5.6 Planification des ressources humaines

Recommandation No 6 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

Le CRC devrait établir un plan des ressources humaines pour guider ses efforts en matière de planification des ressources humaines et communiquer ce plan à tout son personnel. Le plan devrait tenir compte des éléments suivants :

  • Données démographiques (générales, par direction, par section et par groupe professionnel) et analyse des tendances et des incidences sur l'organisation;
  • Détermination des pénuries de personnel et des vacances prévues par direction, par catégorie professionnelle et par niveau, d'après le taux de roulement historique, les responsabilités opérationnelles actuelles et prévues et la validation des départs à la retraite à venir;
  • Élaboration d'une stratégie de recrutement pour répondre aux questions soulevées;
  • Autres domaines qui exigent une intervention à l'échelle du Ministère ou du service;
  • Discussion sur le maintien de l'effectif ainsi que l'ampleur des départs et les raisons de ceux-ci.

Réponse de la direction — Nous avons établi un plan complet des RH en 1994. Depuis lors, nous avons élaboré des éléments concernant les questions de RH et nous avons utilisé les moyens actuels comme le CG-RH et le conseil d'administration pour offrir à la haute direction la possibilité de tenir des discussions détaillées. Notre plan pour 2004–2005 consiste à intégrer ces divers éléments, au moyen de liens appropriés, au plan stratégique et à chacun des plans opérationnels des directions. Il en résultera un document exhaustif.

Observations dans le cadre du suivi

La mise en œuvre de cette recommandation est complète.

La nouvelle Loi sur la modernisation de la fonction publique, qui est entrée en vigueur le 31 décembre 2005, a entraîné de nouvelles exigences en matière de planification et de gestion des RH qui remplacent maintenant les initiatives, les lois et les cadres antérieurs dans le domaine des RH. Le CRC s'est conformé à cette nouvelle loi, notamment en préparant un plan triennal détaillé en matière de RH. Le plan vise à faire en sorte que la main-d'œuvre du CRC demeure stable et que son rendement synonyme de succès dans le champ de la R-D en télécommunications de pointe au cours de 50 dernières années persiste. Le plan détermine les enjeux auxquels est confronté le CRC relativement à la conservation et au recrutement des experts nécessaires, les données démographiques de ses employés actuels et les stratégies de dotation qu'il utilise. Près de 65 p. 100 des employés actuels travaillent à la R-D ou dans un domaine affilié et sont en concurrence directe avec l'industrie des télécommunications pour obtenir ce type de ressources. Au cours de l'essor des hautes technologies, le CRC a perdu près de 25 p. 100 de ses chercheurs et a éprouvé des difficultés à remplacer ses employés, car il n'était pas en mesure d'offrir des salaires concurrentiels. La situation s'est améliorée; le salaire maintenant offert aux ingénieurs et aux chercheurs scientifiques est maintenant plus concurrentiel. Le plan comprend des tableaux montrant les activités de dotation qui devraient être menées pour doter des postes vacants au cours de l'année dans les domaines de la R-D et du soutien ministériel. On a également relevé de nouveaux postes qui devraient être dotés, mais la dotation dépend de la disponibilité des fonds.

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5.7 Rendement des employés

Recommandation No 7 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

La « Politique sur la gestion du rendement » devrait s'appliquer de la manière prévue. Des données sur la formation et le perfectionnement devraient être incorporées dans le plan des ressources humaines du CRC.

Réponse de la direction — Le CRC prend des mesures pour que les gestionnaires procèdent à l'évaluation des employés dans le délai prévu.

Observations dans le cadre du suivi

La mise en œuvre de cette recommandation est partielle.

La première vérification a montré que le rendement des employés du CRC n'était pas évalué en temps opportun. Elle a également révélé que l'on ne se conformait pas à la « Politique sur la gestion du rendement », laquelle exigeait que l'on mène des évaluations du rendement chaque année, et que, en date du mois de novembre 2002, seulement 17 p. 100 des évaluations avaient été effectuées. Les plus récentes statistiques montrent que des améliorations ont été apportées : 170 évaluations sur 381 (45 p. 100) ont été menées pour l'exercice 2005–2006, en date du 31 mars 2007. Si l'on ne mène pas d'évaluations de façon généralisée, il est ardu d'élaborer des plans de formation pour répondre aux besoins des employés et pour déterminer les candidats possibles pour les postes de gestion.

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5.8 Passation de marchés et approvisionnement

Recommandation No 8 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

Le DG des Opérations devrait examiner les cartes d'achat en circulation et annuler les cartes qui n'ont pas été utilisées pendant une longue période. La carte dont la limite mensuelle est de 500 000 $ devrait être annulée, et il faudrait recourir à d'autres méthodes d'achat d'urgence, le cas échéant.

Réponse de la direction — Les cartes d'achat et les services d'approvisionnement, y compris la passation de marchés, relevaient de la DFTT au moment de l'étude. La responsabilité de l'approvisionnement, de la passation des marchés et des cartes d'achat a été transférée à la Direction générale des opérations (DGO).

La carte dont la limite était de 500 000 $ a été détruite. À l'heure actuelle, il y a 86 cartes en circulation au CRC. Dix-neuf cartes ont été émises pour les activités du MDN, et 67 cartes, pour les activités du CRC. Les niveaux délégués et le nombre de titulaires de cartes sont les suivants : 
5 000 $ ou moins — 4 titulaires 
20 000 $ ou moins — 26 titulaires 
25 000 $ ou moins — 50 titulaires (19 pour le MDN
Plus de 25 000 $ — 6 titulaires

Observations dans le cadre du suivi

Ne s'applique pas. Voir la section Portée du suivi (section 3).

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5.9 Passation de marchés et approvisionnement

Recommandation No 9 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

La surveillance de l'utilisation des cartes d'achat devrait permettre de faire en sorte que les achats d'une valeur supérieure à 2 500 $ soient confirmés par des prix proposés conformes à la politique du CRC.

Réponse de la direction — La direction examine les niveaux délégués de tous les titulaires de cartes dont la limite dépasse 25 000 $ afin de réduire le niveau délégué à un niveau plus approprié fondé sur l'utilisation antérieure.

On continuera de surveiller régulièrement les cartes en circulation qui sont inactives.

Observations dans le cadre du suivi

Ne s'applique pas. Voir la section Portée du suivi (section 3).

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5.10 Salaires

Recommandation No 10 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

Les gestionnaires et les administrateurs de division du CRC devraient recevoir une formation appropriée concernant l'utilisation du Système de masse salariale afin de faire preuve de plus de rigueur dans la gestion de la masse salariale, les prévisions et les dépenses.

Réponse de la direction — En janvier 2003, le Système de masse salariale (SMS) a été décentralisé et confié aux directions afin qu'elles puissent saisir directement leurs données. Les Finances ont aussi offert de la formation et un accès aux coordonnateurs administratifs des directions. Le CRC possède maintenant un outil uniforme de prévisions salariales (SMS) utilisé par toutes les directions. Ces outils aident les gestionnaires et le personnel à améliorer leurs compétences relativement à l'analyse et à la prise de décisions.

Au cours de l'hiver 2003, la DFTT a activé l'accès des directions au Système de masse salariale (SMS). Le personnel administratif des directions a reçu une formation pratique et des manuels de référence détaillés avant d'obtenir un accès accru au SMS.

Observations

La mise en œuvre de cette recommandation est complète.

Les salaires comptent actuellement pour près des deux tiers du budget du CRC. Au moment de la vérification initiale, on a mis sur pied des systèmes parallèles pour gérer les salaires en raison manque de confiance à l'endroit du Système de masse salariale (SMS). La décentralisation du SMS au CRC pendant l'hiver de 2003 à permis de beaucoup améliorer la gestion des salaires, et le SMS a été vu comme étant un outil très utile et très polyvalent. Selon le directeur des finances et de la gestion du matériel, le SMS était efficace, mais il ne concordait pas avec le Système intégré des finances et du matériel (SIFM) du Ministère et il fallait effectuer des rapprochements entre ces deux systèmes, démarches pour lesquelles on a élaboré et mis en œuvre des procédures. L'outil de prévisions salariales, lequel est un complément du SIFM, devrait servir à résoudre les problèmes qui perdurent relativement aux prévisions salariales et à la gestion des salaires au Ministère. En mai 2007, on a créé un groupe axé sur les utilisateurs formé de représentants de divers secteurs afin qu'il fasse des commentaires sur l'établissement de rapports au moyen du nouvel outil de prévisions salariales. La décentralisation du SMS a permis de diminuer la dépendance à l'égard des systèmes maison au CRC.

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5.11 Salaires

Recommandation No 11 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

Il faut décourager l'utilisation de systèmes maison.

Réponse de la direction — Les directions sont désormais chargées de saisir les dossiers des nouveaux employés, de mettre à jour les dossiers selon les besoins et de faire des prévisions relatives aux propositions de dotation en personnel. Cela leur permettra de consigner les dépenses réelles et prévues. Le personnel de la DFTT demeure responsable de l'entretien du système et joue le rôle de bureau de dépannage auprès du personnel administratif. Les gestionnaires possèdent donc un outil qui permet la préparation de rapports plus opportuns et plus complets. De plus, le personnel administratif détient un outil pratique pour faire des rapprochements entre le SIFM et le SMS.

Observations

La mise en œuvre de cette recommandation est presque complète.

La décentralisation du SMS au CRC au cours de l'hiver de 2003 a permis d'améliorer la gestion des salaires, et le SMS a été vu comme étant un outil très utile et très polyvalent. La décentralisation du SMS a permis de diminuer la dépendance à l'égard des systèmes maison au CRC.

S'il est vrai l'on continue d'utiliser certains de ces systèmes parallèles, les changements apportés au Système intégré des finances et du matériel (SIFM) du Ministère et le lancement d'un outil de prévisions salariales en avril 2007 devraient de réduire le besoin d'avoir des systèmes redondants.

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5.12 Enregistrement des congés des employés

Recommandation No 12 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

La Division des ressources humaines devrait mettre fin à la pratique consistant à entrer les formulaires de congé dans le système PeopleSoft et s'assurer que les demandes de congé sont traitées selon les procédures en ligne (surveillance).

Réponse de la direction — Le CRC est maintenant entièrement automatisé avec le système de guichet-congés PeopleSoft. La participation est obligatoire depuis le 1er mai 2003.

Observations

>La mise en œuvre de cette recommandation est complète.

L'enregistrement des congés au CRC se fait maintenant de façon totalement automatisée au moyen du système de guichet-congés PeopleSoft. Les employés du CRC sont obligés d'utiliser ce système. Leur participation a été rendue obligatoire le 1er mai 2003. Les employés qui sont actuellement détachés au CRC en provenance d'autres ministères et organismes gouvernementaux continuent de soumettre des copies papier des formulaires de congé. Ces formulaires sont ensuite acheminés au ministère ou à l'organisme d'où provient l'employé.

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5.13 Mécanismes de responsabilité

Recommandation No 13 du rapport de vérification de 2004 et réponse de la direction

Les mécanismes de responsabilité du CRC devraient être clairement compris et ils devraient porter sur les responsabilités opérationnelles et les services organisationnels. Il faudrait envisager d'élaborer un cadre de responsabilité axé sur les résultats pour documenter les rapports de responsabilisation actuels et veiller à ce que des mécanismes de rapport appropriés soient en place.

Réponse de la direction — Le CRC a élaboré son plan stratégique pour 2004–2007. Ce plan établit des liens clairs avec les objectifs d'IC et précise des mesures de rendement pour les programmes et les projets particuliers.

Observations

La mise en œuvre de cette recommandation est presque complète.

On a apporté des changements importants afin de clarifier les rôles, les responsabilités et les pouvoirs des fonctions intégrées, notamment à la structure organisationnelle du CRC. La Division des ressources humaines, dans le cadre d'une initiative visant à centraliser les services communs au sein du Ministère, ne relève désormais plus du président, mais plutôt de l'administration centrale d'IC. La division de l'expansion des activités a remplacé le groupe chargé du marketing et fait maintenant partie de la suite exécutive de bureaux du président. La Division des finances et de la gestion du matériel a remplacé le Bureau de la fonction de contrôleur et la Division du transfert de la technologie et relève maintenant du vice-président de la recherche.

Un élément important du cadre de responsabilité est le fait de disposer d'ententes sur le rendement. Le président prépare maintenant chaque année à l'intention des vice-présidents des ententes sur la responsabilité. Ces ententes présentent les engagements continus, les mesures du rendement et les résultats réalisés et sont utilisées pour évaluer le rendement et assurer les liens avec les plans stratégiques du CRC. Les ententes, contrairement à ce qui avait été observé dans le cadre de la première vérification, comprennent maintenant des renseignements sur le rendement de la gestion financière et des indicateurs mesurables pour les activités du CRC et l'exécution des programmes. De plus, des primes et des récompenses peuvent être accordées au CRC selon le volume de recettes généré au moyen de la passation de marchés ou des redevances; s'il y a lieu, on utilise ces indicateurs pour évaluer le rendement.

Dans le cadre du régime relatif à la responsabilité, le CRC a également des ententes officielles avec le STIT d'Industrie Canada concernant le travail à faire relativement aux recherches sur le spectre, avec le MDN sur la R-D en communications de défense et avec l'Agence spatiale canadienne sur la gestion des nouveaux programmes de télécommunications par satellite. Ces ententes, qui sont négociées au début de chaque exercice, décrivent la portée des divers projets ainsi que les détails budgétaires, les échéances et les produits livrables. Des ententes semblables sont également négociées avec d'autres ministères ainsi qu'avec des clients du domaine universitaire et du secteur privé.

Dans le nouveau Plan stratégique de 2007–2010, le CRC s'est engagé à poursuivre l'amélioration des activités de R-D concernant les problèmes à court et à moyen termes d'Industrie Canada et, ainsi, ses priorités stratégiques. Pour ce faire, le CRC élaborera son plan opérationnel annuel en collaboration avec le chef du secteur pertinent d'Industrie Canada et obtiendra son assentiment relativement aux travaux proposés. Le CRC deviendra donc plus responsable par rapport à la réalisation des résultats promis. Le CRC commencera également à mettre en œuvre un régime relatif à l'établissement des coûts des projets pour s'assurer que le coût réel de chaque programme est bien défini (notamment les fonctions intégrées et les fonctions liées au soutien à la recherche et aux opérations du campus).

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