Archivé — Vérification du Cadre de contrôle de gestion CCG — Programme du spectre et des télécommunications (PST)

Rapport final

Direction générale de la vérification et de l'évaluation

novembre 2005

Présenté et approuvé par le CMVÉ le 13 avril 2006


Table des matières

1.0 Résumé

1.1 Introduction

Le Programme du spectre et des télécommunications (PST), Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications (STIT), est l'une des organisations de services au marché (OSM) d'Industrie Canada. Le PST, par ses pouvoirs en matière d'élaboration de politiques et de règlements et par ses services de développement sectoriel du marché et de l'industrie,

  • veille à ce que les Canadiens aient accès à une infrastructure de télécommunication et d'information de classe mondiale qui leur permet de participer à l'économie de réseau;
  • promeut la compétitivité internationale des industries canadiennes des technologies de l'information et des télécommunications;
  • assure une utilisation efficace et efficiente du spectre des radiofréquences, considéré comme une ressource naturelle stratégique;
  • analyse les besoins de l'infrastructure canadienne des télécommunications et de l'information au point de vue de la sécurité informatique et propose des mesures visant à accroître celle-ci.

Trois directions générales du Secteur, à savoir la Direction générale de la réglementation des radiocommunications et de la radiodiffusion (DGRR), la Direction générale du génie du spectre (DGGS) et la Direction générale de la politique des télécommunications (DGPT), partagent la responsabilité de la gestion du PST avec les bureaux régionaux et de district du Secteur des opérations.

1.2 Objectifs de la vérification

La vérification visait à établir si le Programme du spectre et des télécommunications possédait un Cadre de contrôle de gestion efficace, et plus particulièrement :

  • à évaluer l'efficacité du Cadre de contrôle de gestion qui s'appliquait au Programme;
  • à identifier les principaux risques résiduels par rapport aux objectifs du Programme qui étaient dus à des faiblesses du Cadre de contrôle de gestion.

Les constatations faites au cours de la vérification ont été ensuite examinées à la lumière du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).

1.3 Portée de la vérification

La vérification avait pour objet les processus de gestion du Programme du spectre et des télécommunications en vigueur au moment de l'exercice, soit au cours des mois d'août à novembre 2005. Elle s'est étendue aux trois directions générales du STIT touchées par le Programme :

  • réglementation des radiocommunications et de la radiodiffusion;
  • politique des télécommunications;
  • génie du spectre.

1.4 Évaluation générale

Dans l'ensemble, les vérificateurs ont constaté que le Cadre de contrôle de gestion du PST (éléments permettant aux personnes de contribuer à l'atteinte des objectifs de l'organisation, notamment : ressources, systèmes, processus, culture, structure et tâches) était adéquat et efficace. À leur avis, le CCG procure une certitude raisonnable que l'organisation est bien en mesure de gérer les risques et d'atteindre les objectifs fixés.

1.5 Principales constatations, conclusions et recommandations

Les différents éléments du Cadre de responsabilisation de gestion sont pris en compte dans les activités du Ministère, du Secteur, du Programme, des directions générales et des directions. En général, le CRG est compris et respecté, certaines initiatives nouvelles ayant été prises et d'autres étant étudiées dans le cadre d'un processus continu d'amélioration et de transformation.

Le CRG compte dix éléments :

  • Gouvernance et orientation stratégique;
  • Valeurs de la fonction publique;
  • Résultats et rendement;
  • Politiques et programmes;
  • Personnes;
  • Services axés sur les citoyens;
  • Gestion des risques;
  • Gérance;
  • Responsabilisation;
  • Apprentissage, innovation et gestion du changement.

1.5.1 Gouvernance et orientation stratégique

Le PST dispose : d'un cadre de gestion organisationnel harmonisé en fonction des résultats stratégiques; de priorités organisationnelles axées sur les résultats; d'un processus d'affectation et de réaffectation des ressources stratégiques fondé sur le rendement; d'un programme intégré d'excellence en gestion; d'une analyse périodique de son environnement (facteurs nationaux et internationaux, y compris la satisfaction de la clientèle et les relations avec celle-ci).

Conclusion

Les conditions essentielles de la gouvernance et de l'orientation stratégique sont en place pour assurer une planification stratégique et un soutien efficaces au ministre et au Parlement ainsi que l'obtention de résultats.

1.5.2 Valeurs de la fonction publique

Les gestionnaires principaux du PST font sans cesse ressortir l'importance accordée aux valeurs et à l'éthique dans la prestation des services et des produits. Même si le PST ne dispose pas d'un programme particulier à ce sujet, l'organisation fonctionne en conformité avec les politiques en matière d'éthique et de valeurs tant du gouvernement du Canada que d'Industrie Canada.

Conclusion

Les politiques en matière d'éthique et de valeurs sur lesquelles repose le PST sont conformes à celles de nombreux ministères et organismes gouvernementaux. Ni la pertinence ni l'efficacité des pratiques à ce chapitre dans le cadre du PST n'ont été évaluées.

Recommandation

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait veiller à ce qu'une évaluation de la pertinence du programme d'éthique et de valeurs dans le cadre du PST soit effectuée et, s'il y a lieu, qu'un programme particulier soit élaboré et mis en œuvre.

1.5.3 Résultats et rendement

Les principaux résultats sont présentés en regard des résultats stratégiques escomptés et les partenaires déterminants pour la réussite sont identifiés. Des liens sont établis avec les grands thèmes et avec les méthodes de gestion du gouvernement, notamment Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes et le Cadre de responsabilisation de gestion. L'affectation et l'utilisation des ressources sont présentées en regard des résultats stratégiques escomptés. On constate que le Programme contribue largement aux initiatives d'Industrie Canada et du gouvernement du Canada. Le Programme comprend une initiative continue visant à améliorer la définition, la collecte et l'utilisation de données sur le rendement.

Conclusion

Dans le cadre du Programme, on a commencé à mettre en place un système axé sur les résultats et le rendement, grâce auquel les données à ce sujet seraient recueillies et utilisées dans la prise de décisions. L'information communiquée au public est équilibrée, transparente et facile à comprendre.

Recommandation

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait assurer la poursuite des travaux entrepris pour mieux mesurer et surveiller le rendement et en rendre compte.

1.5.4 Politiques et programmes

La participation de responsables du PST à des comités et à des organisations et le soutien qu'ils apportent à ceux-ci, tant au Canada qu'à l'étranger, tout comme les négociations bilatérales et multilatérales avec des représentants de l'industrie, permettent des consultations concernant les diverses options en matière de lois et de politiques et permettent de communiquer, d'examiner et de remettre en cause ces options. La surveillance et l'analyse constantes de l'environnement de la radio et des télécommunications dans les secteurs public et privé permettent d'émettre des conseils opportuns à l'intention du ministre. Un plan de relève, fondé sur l'embauche et le perfectionnement professionnel des responsables de la politique se rapportant au Programme du spectre et des télécommunications, a été mis en œuvre.

Conclusion

Dans le cadre du PST, on a mis en place une capacité durable de recherche et d'analyse afin de fournir un niveau élevé d'assurance de la qualité dans l'élaboration d'options en matière de politiques, la conception de programmes et la prestation de conseils aux ministres.

1.5.5 Personnes

Les questions relatives aux ressources humaines sont d'une importance critique pour le PST. Dans le calendrier de son plan de mise en œuvre de la gestion intégrée des risques (GIR) (janvier 2005), le STIT indique que sa capacité en ressources humaines présente l'un des plus grands risques pour le Programme. Au cours des dernières années, la charge de travail et le rythme des changements se sont considérablement accentués, alors que les ressources humaines disponibles se sont maintenues au même niveau ou ont été réduites. Les titulaires de nombreux postes supérieurs ou très spécialisés ont atteint l'âge de la retraite ou sont près de l'atteindre. Certains projets spéciaux, notamment la Revue et réingénierie des systèmes informatiques de gestion du spectre (RRIS) et le Groupe d'étude sur le cadre réglementaire des télécommunications, ont accru la charge de travail des ressources clés des trois directions générales. Un groupe de travail a été formé parmi les directeurs pour aider à la mise en œuvre de la Modernisation de la gestion des ressources humaines ou pour la soutenir. Ce groupe de travail reverra les pratiques et les stratégies actuelles en gestion des ressources humaines et fera des recommandations en vue de les améliorer.

Conclusion

Les gestionnaires du PST démontrent qu'ils ont à cœur de maintenir un milieu de travail positif, et qu'ils s'attachent à accroître les capacités et le leadership nécessaires à la réussite future du Programme.

1.5.6 Services axés sur les citoyens

Comme on l'a mentionné à la rubrique 1.5.4 – Politiques et programmes, le PST s'inspire de diverses méthodes afin que les politiques et les programmes soient élaborés en coopération et en partenariat avec ses clients, et que l'on prenne bien en compte les intérêts des Canadiens dans les négociations et les discussions internationales et mondiales.

Conclusion

Le PST a clairement abordé tous les aspects de la prestation de services axés sur les clients et y attache de l'importance.

1.5.7 Gestion des risques

Un profil des risques du Secteur et un plan d'action pour la gestion intégrée des risques (GIR) ont été dressés en conformité avec les attentes du Secrétariat du Conseil du Trésor. On définit dans ce profil le contexte organisationnel stratégique du STIT, les principaux secteurs de risque (PSR) et les événements susceptibles de présenter un risque dans le cadre du mandat de l'organisation ainsi que l'environnement intérieur et extérieur. Une bonne compréhension de l'environnement opérationnel et des points de vulnérabilité permet d'identifier les secteurs dont il conviendrait d'évaluer plus précisément les risques, en consultation avec les principaux intervenants.

Le calendrier du plan de mise en œuvre de la gestion intégrée des risques au sein du STIT (janvier 2005) comprend les résultats escomptés, les mesures d'atténuation actuelles et prévues, les échéances, les organisations responsables et les directions générales participantes ainsi que l'état d'avancement des mesures dans chaque secteur principal de risque. On y considère que les niveaux de financement du PST, les capacités en ressources humaines et la coordination des interventions d'urgence en télécommunications sont des secteurs à risque élevé (en probabilité et en impact). Des stratégies d'atténuation des risques sont mises en place et les directions générales gérant le PST prennent des mesures à l'égard des principaux secteurs de risque identifiés.

Conclusion

Les responsables du PST ont commencé à déterminer le contexte et les pratiques nécessaires à une gestion proactive des risques organisationnels et stratégiques.

Recommandation

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait s'assurer que la gestion des risques se poursuit telle qu'elle est définie dans le plan de mise en œuvre de la GIR au sein du STIT et que les stratégies d'atténuation dans les secteurs à risque élevé continuent d'être gérées de près.

1.5.8 Gérance

Les pratiques de gestion financière sont uniformisées dans l'ensemble du Programme. Des jeux communs de feuilles de calcul servent à suivre les données sur les ressources humaines et financières. Un calendrier des exigences en matière de rapports au sein du Secteur a été établi. On fait concorder les transactions financières avec le système financier du Ministère. Des comités au sein du Secteur et des directions générales assurent la diffusion et la coordination des politiques et des procédures relatives aux finances, aux ressources humaines et à l'administration. L'affectation et le suivi des ressources sont fonction des priorités stratégiques.

Les systèmes de technologie de l'information sont intégrés de manière à soutenir de bout en bout les activités de gestion. Les systèmes existants ont près de 25 ans. Le projet Revue et réingénierie des systèmes informatiques de gestion du spectre a été mis sur pied pour élaborer un nouvel environnement durable de TI capable de mieux répondre aux besoins de gestion actuels et futurs et pour remplacer une bonne partie des systèmes existants.

Les activités de gestion critiques du STIT ont été identifiées et elles font l'objet d'un plan de continuité des activités (PCA) entièrement opérationnel, tenu à jour et éprouvé. Les activités du PST sont englobées dans un plan de préparation aux situations d'urgence du gouvernement du Canada. Le PCA a été mis à l'épreuve en situations réelles et, après chaque incident, on a tiré les enseignements qui s'imposaient. Il n'existe pas de plan antisinistre (PA) à jour pour les systèmes existants concernés.

Conclusion

Le système de contrôle du PST est intégré et efficace, et ses principes sous-jacents sont bien compris de tout le personnel. Toutefois, il faut s'assurer que le Plan antisinistre est à jour et intégré au Plan de continuité des activités, qui a été éprouvé.

Recommandation

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait s'assurer que, de façon prioritaire, on mettra à jour le Plan de continuité des activités parfaitement éprouvé et le Plan antisinistre, et qu'on les tiendra à jour dans l'avenir.

1.5.9 Responsabilisation

Des plans d'activités, des listes de priorités, des procès-verbaux de réunions et des documents relatifs aux risques énoncent les résultats escomptés, en plus d'attribuer des responsabilités à l'organisation et, dans certains cas, à des personnes. Des pouvoirs sont délégués conformément aux directives d'Industrie Canada et sont contrôlés au moyen de formulaires d'affectation temporaire.

Un ensemble de comités ayant des mandats clairs et comptant les membres appropriés a été mis sur pied. Cette structure de comités permet de superviser et de coordonner le rendement des directions générales et des bureaux régionaux chargés de réaliser divers volets du PST.

Conclusion

Une responsabilisation claire à l'égard des résultats est en place et des pouvoirs sont délégués en fonction des capacités de les exercer.

1.5.10 Apprentissage, innovation et gestion du changement

L'engagement des gestionnaires du spectre et des télécommunications à l'égard de l'apprentissage, de l'innovation et de la gestion du changement est manifeste, vu le nombre et le genre de projets permanents et spéciaux en cours de réalisation au moment de la vérification. On améliore les pratiques de gestion de l'apprentissage et des connaissances au sein de l'organisation en instaurant des plans d'apprentissage personnel (PAP) ainsi qu'en mettant en œuvre un système électronique de gestion de l'information et l'initiative Modernisation de la gestion des ressources humaines. Entre autres projets de transformation et d'amélioration continue, figurent le renouvellement des systèmes de soutien en informatique et en gestion, des affectations par rotation ou intérimaires qui favorisent la transmission des connaissances organisationnelles ainsi que l'analyse et le suivi continus des indicateurs de rendement et des pratiques visant à mesurer celui-ci. Le Bureau d'homologation et de services techniques de la Direction générale du génie du spectre possède la certification ISO 9000.

Tous les gestionnaires interrogés ont fait preuve d'ouverture à l'égard de la vérification et ont accepté d'emblée qu'on leur indique les secteurs méritant une attention particulière.

Conclusion

La gestion du PST est marquée au coin de l'innovation et de la transformation continues.

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2.0 Introduction

2.1 Contexte

Le Programme du spectre et des télécommunications, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, est l'une des organisations de services au marché d'Industrie Canada. Le PST, par ses pouvoirs en matière d'élaboration de politiques et de règlements et par ses services de développement sectoriel du marché et de l'industrie,

  • veille à ce que les Canadiens aient accès à une infrastructure de télécommunication et d'information de classe mondiale qui leur permet de participer à l'économie de réseau;
  • promeut la compétitivité internationale des industries canadiennes des technologies de l'information et des télécommunications;
  • assure une utilisation efficace et efficiente du spectre des radiofréquences, considéré comme une ressource naturelle stratégique;
  • analyse les besoins de l'infrastructure canadienne des télécommunications et de l'information au point de vue de la sécurité informatique et propose des mesures visant à accroître celle-ci.

Trois directions générales du Secteur partagent la responsabilité de la gestion du PST avec les bureaux régionaux et de district du spectre du Secteur des opérations.

La Direction générale de la réglementation des radiocommunications et de la radiodiffusion (DGRR) élabore des politiques et des procédures réglementaires et opérationnelles relatives à la gestion du spectre. Elle planifie, autorise et gère le spectre des radiofréquences, certifie les installations de radiodiffusion et prend les mesures nécessaires pour faire respecter les règles et les modalités applicables à l'industrie.

La Direction générale du génie du spectre (DGGS) négocie à l'échelle internationale l'attribution du spectre, des créneaux orbitaux et des fréquences radio, exécute des analyses et des évaluations techniques sur l'exposition des réseaux à des actes malveillants et élabore des outils informatiques pour la gestion du spectre.

La Direction générale de la politique des télécommunications (DGPT) élabore des politiques, des règlements et des lois pour l'industrie canadienne des services de télécommunications, et procure des analyses et des conseils sur l'évolution du marché concurrentiel des services de télécommunications.

Les bureaux régionaux et de district offrent au public une gamme complète de services et de programmes dans les domaines de la gestion du spectre, des télécommunications, de l'autoroute de l'information, des technologies de l'information et des communications ainsi que du commerce électronique, notamment pour les aspects suivants :

  • la délivrance de licences et de certificats de radiocommunication;
  • les procédures, les règles et les normes en matière de radiodiffusion;
  • le brouillage des radiocommunications;
  • la mise en application de la réglementation sur la radiocommunication;
  • l'accréditation des stations FM à faible puissance;
  • la gestion des radiofréquences;
  • le développement industriel et le commerce international;
  • le commerce électronique;
  • la prise de contact pour les demandes locales de renseignements sur les services d'Industrie Canada.

Le mandat du Programme du spectre et des télécommunications est de s'assurer que le Canada possède un cadre stratégique et réglementaire pour régir les industries du spectre et des télécommunications de même que l'économie numérique.

Le volet réglementaire du programme est fermement enraciné dans les lois suivantes :

  • Loi sur la radiocommunication;
  • Loi sur les télécommunications;
  • Loi sur le ministère de l'Industrie.

2.2 Objectifs de la vérification

La vérification visait à établir si le Programme du spectre et des télécommunications possédait un cadre de contrôle de gestion efficace, et plus particulièrement :

  • à évaluer l'efficacité du Cadre de contrôle de gestion qui s'appliquait au Programme; et
  • à identifier les principaux risques résiduels par rapport aux objectifs du programme qui étaient dus à des faiblesses dans le Cadre de contrôle de gestion.

2.3 Portée de la vérification

La vérification avait pour objet les processus de gestion du Programme du spectre et des télécommunications en vigueur au moment de l'exercice, soit au cours des mois d'août à novembre 2005. Elle s'est étendue aux trois directions générales du STIT touchées par le Programme :

  • réglementation des radiocommunications et de la radiodiffusion;
  • politique des télécommunications;
  • génie du spectre.

2.4 Stratégie de vérification

La vérification a été réalisée en trois étapes conformément à la Politique de vérification interne du Conseil du Trésor et aux Normes professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes (IVI).

2.5 Critères de vérification

Les détails des critères de vérification adoptés provenaient de sources faisant autorité et de modèles de contrôle reconnus à l'échelle internationale. Les constatations faites au cours de la vérification ont été ensuite examinées à la lumière du Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Voir l'Annexe A – Stratégie de vérification et méthodologie.

2.6 Remerciement

L'équipe de vérification remercie les gestionnaires et le personnel du PST de la coopération dont ils ont fait preuve au cours de l'exercice.

3.0 Principales constatations, conclusions et recommandations

Les différents éléments du Cadre de responsabilisation de gestion sont pris en compte dans les activités du Ministère, du Secteur, du Programme, des directions générales et des directions. En général, le CRG est compris et respecté, certaines initiatives nouvelles ayant été prises et d'autres étant étudiées dans le cadre d'un processus continu d'amélioration et de transformation.

Le CRG compte dix éléments :

  • Gouvernance et orientation stratégique;
  • Valeurs de la fonction publique;
  • Résultats et rendement;
  • Politiques et programmes;
  • Personnes;
  • Services axés sur les citoyens;
  • Gestion des risques;
  • Gérance;
  • Responsabilisation;
  • Apprentissage, innovation et gestion du changement.

3.1 Gouvernance et orientation stratégique

Le PST dispose : d'un cadre de gestion organisationnel harmonisé en fonction des résultats stratégiques; de priorités organisationnelles axées sur les résultats; d'un processus d'affectation et de réaffectation des ressources stratégiques fondé sur le rendement; d'un programme intégré d'excellence en gestion; d'une analyse périodique de son environnement (facteurs nationaux et internationaux, y compris la satisfaction de la clientèle et les relations avec celle-ci).

Le Rapport sur le rendement d'Industrie Canada pour la période terminée le 31 mars 2005 présente les données sur les réalisations en matière de rendement ainsi que les ressources employées par rapport aux résultats stratégiques escomptés. Les mêmes rubriques sont reprises dans le Budget principal des dépenses 2005-2006 du Ministère.

Dans son exercice de collecte des données de base 2004-2005, le STIT établit un lien entre ses résultats stratégiques et les indicateurs de rendement, les données de base 2004-2005, les directions générales, les gestionnaires responsables et la fréquence des rapports – un pas vers « la cohérence interne, la discipline organisationnelle et l'harmonisation en fonction des résultats ».

Dans son plan d'activités, la Direction – Administration des opérations de gestion du spectre, Direction générale de la réglementation des radiocommunications et de la radiodiffusion, établit un lien entre les priorités d'Industrie Canada et celles du STIT, elle insère le Programme du spectre et des télécommunications dans ce contexte, puis elle identifie les priorités et les activités de la Direction – il s'agit d'un exemple d'utilisation du cadre de gestion organisationnel dans l'établissement de priorités, dans la réaffectation et l'harmonisation de ressources et dans la gestion quotidienne.

Conclusion

Les conditions essentielles de la gouvernance et de l'orientation stratégique sont en place pour assurer une planification stratégique et un soutien efficaces au ministre et au Parlement ainsi que l'obtention de résultats.

3.2 Valeurs de la fonction publique

Les gestionnaires principaux du PST font sans cesse ressortir l'importance accordée aux valeurs et à l'éthique dans la prestation des services et des produits. Même si le PST ne dispose pas d'un programme particulier à ce sujet, l'organisation fonctionne en conformité avec les politiques en matière d'éthique et de valeurs tant du gouvernement du Canada que d'Industrie Canada.

Un énoncé adapté des valeurs et de l'éthique a été affiché dans le secteur du PST; toutefois, au cours des entrevues, on n'a rien relevé qui permette de croire qu'un guide d'éthique avait fait l'objet d'une discussion avec le personnel. Au cours d'une présentation de diapositives proposant un modèle de gouvernance pour coordonner les activités du Programme en régions, il a été question de confiance, d'ouverture et d'honnêteté ainsi que de partage de l'information comme d'autant de « facteurs de succès » dans le domaine des valeurs et de l'éthique. Un cours d'une demi-journée a été donné sur le nouveau Code de conduite du gouvernement du Canada, et certains employés interrogés se souvenaient d'une formation de sensibilisation à la question du harcèlement.

De plus en plus, on se fonde sur les valeurs et l'éthique plutôt que sur des contrôles directs pour assurer le respect des politiques, des procédures et des lois. Car le recours à des contrôles internes dépend non seulement de la clarté avec laquelle les responsabilités à ce sujet sont documentées et communiquées, mais également de la volonté du personnel, aux divers échelons de l'organisation, d'appliquer des processus de contrôle. Par conséquent, toute organisation doit optimiser son cadre général de contrôle en veillant à ce que ses employés : soient au courant de leurs responsabilités et de leurs obligations, détectent les situations de conflit d'intérêts réel ou potentiel et disposent d'un mécanisme qui leur vienne en aide en cas de dilemme quant à la conduite à adopter. Rien n'indique que le personnel ait évalué le rendement de l'organisation par rapport aux valeurs et à l'éthique en usage dans la fonction publique.

Conclusion

Les politiques en matière d'éthique et de valeurs sur lesquelles repose le PST sont conformes à celles de nombreux ministères et organismes gouvernementaux. Ni la pertinence ni l'efficacité des pratiques à ce chapitre dans le cadre du PST n'ont été évaluées.

Recommandation

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait veiller à ce qu'une évaluation de la pertinence du programme d'éthique et de valeurs réalisé dans le cadre du PST soit effectuée et, s'il y a lieu, qu'un programme particulier soit élaboré et mis en œuvre.

3.3 Résultats et rendement

Les principaux résultats sont présentés en regard des résultats stratégiques escomptés et les partenaires déterminants pour la réussite sont identifiés. Des liens sont établis avec les grands thèmes et les méthodes de gestion du gouvernement, notamment Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes et le Cadre de responsabilisation de gestion. L'affectation et l'utilisation des ressources sont présentées en regard des résultats stratégiques escomptés. On constate que le PST contribue largement aux initiatives d'Industrie Canada et du gouvernement du Canada.

Le Programme comprend une initiative continue visant à améliorer la définition, la collecte et l'utilisation de données sur le rendement. En mai 2004, le Groupe de travail sur le cadre de gestion du rendement a été chargé d'élaborer un cadre de mesure du rendement (CMR) qui répondrait spécifiquement aux objectifs suivants :

  • établir un lien clair entre ressources, activités et produits et une série de résultats;
  • mesurer les résultats, appuyer une évaluation et favoriser une amélioration continue;
  • procurer un mécanisme de reddition de comptes fondé sur des informations crédibles qui deviendrait notre principal outil pour répondre aux demandes internes de renseignements;
  • permettre de mesurer les progrès réalisés en regard des buts ainsi que des objectifs stratégiques du Ministère;
  • faciliter l'analyse de la consommation de ressources passée et la planification de l'avenir;
  • instaurer une structure de saine gouvernance qui clarifie les rôles et les responsabilités dans la réalisation d'initiatives.

Dans une présentation de juin 2005, on a examiné le CMR intégré (préliminaire) et énoncé les étapes suivantes :

  • continuer de définir et de sélectionner des indicateurs de rendement;
  • recommander des cibles ou des points repères permettant de mesurer le rendement;
  • saisir et analyser les données sur le rendement.

Les activités à long terme doivent porter sur les questions suivantes :

  • Outils de collecte de données – Lesquels? Les acheter ou les créer?
  • Intégrité des données – Pourquoi? Qui est concerné? Comment l'obtenir?
  • Stratégie de marketing – Comment les données seront-elles utilisées? Resteront-elles inutilisées?
  • Mise en application – Quand? Comment?
  • Rapports – Souplesse dans l'uniformisation.

Conclusion

Dans le cadre du Programme, on a commencé à mettre en place un système axé sur les résultats et le rendement, grâce auquel les données à ce sujet seront recueillies et utilisées dans la prise de décisions. L'information communiquée au public est équilibrée, transparente et facile à comprendre.

Recommandation

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait assurer la poursuite des travaux entrepris pour mieux mesurer et surveiller le rendement et en rendre compte.

3.4 Politiques et programmes

La participation de responsables du PST à des comités et à des organisations et le soutien qu'ils apportent à ceux-ci, tant au Canada qu'à l'étranger, tout comme les négociations bilatérales et multilatérales avec des représentants de l'industrie, permettent des consultations concernant les diverses options en matière de lois et de politiques et permettent de communiquer, d'examiner et de remettre en cause ces options. La surveillance et l'analyse constantes de l'environnement de la radio et des télécommunications dans les secteurs public et privé permettent d'émettre des conseils opportuns à l'intention du ministre. Un plan de relève, fondé sur l'embauche et le perfectionnement professionnel des responsables de la politique se rapportant au Programme du spectre et des télécommunications, a été mis en œuvre.

Le Programme du spectre et des télécommunications fait appel à la participation de ses clients (les citoyens) par l'entremise des organisations suivantes : le Conseil consultatif canadien de la radio, le Conseil consultatif canadien sur les normes de télécommunications et le Comité consultatif du Programme de raccordement de matériel terminal d'Industrie Canada. Le Groupe d'étude sur le cadre réglementaire des télécommunications, qui a été constitué par le ministre de l'Industrie le 25 avril 2005 et qui bénéficie du soutien de la Direction générale de la politique des télécommunications, a été chargé « d'examiner le cadre réglementaire des télécommunications du Canada, et de formuler des recommandations qui en feront un modèle sur le plan de la réglementation du XXIe siècle » au profit de l'industrie et des consommateurs.

Conclusion

Dans le cadre du PST, on a mis en place une capacité durable de recherche et d'analyse afin de fournir un niveau élevé d'assurance de la qualité dans d'élaboration d'options en matière de politiques, la conception de programmes et la prestation de conseils aux ministres.

3.5 Personnes

Les questions relatives aux ressources humaines sont d'une importance critique pour le PST. Dans le calendrier de son plan de mise en œuvre de la gestion intégrée des risques (janvier 2005), le STIT indique que sa capacité en ressources humaines présente l'un des plus grands risques pour le Programme. Au cours des dernières années, la charge de travail et le rythme des changements se sont considérablement accentués, alors que les ressources humaines disponibles se sont maintenues au même niveau ou ont été réduites. Les titulaires de nombreux postes supérieurs ou très spécialisés ont atteint l'âge de la retraite ou sont près de l'atteindre. Certains projets spéciaux, notamment la Revue et réingénierie des systèmes informatiques de gestion du spectre et le Groupe d'étude sur le cadre réglementaire des télécommunications, ont accru la charge de travail des ressources clés des trois directions générales. Un groupe de travail a été formé parmi les directeurs pour aider à la mise en œuvre de la Modernisation de la gestion des ressources humaines et pour la soutenir. Ce groupe de travail reverra les pratiques et les stratégies actuelles en gestion des ressources humaines et fera des recommandations en vue de les améliorer.

Les responsables du PST sont conscients des problèmes de ressources humaines depuis un certain temps, et ils s'emploient à les définir ainsi qu'à élaborer et à mettre en application des stratégies pour les atténuer. Ils ont entrepris d'analyser les lacunes, d'étudier le milieu régional et de dresser un plan de relève poussé. Ils procèdent à la rotation des affectations et à de la formation par observation pour assurer le perfectionnement du personnel et pour favoriser l'apprentissage des réalités de l'organisation et la sauvegarde des connaissances au sein de celle-ci. Des profils de compétences et des énoncés de fonctions génériques ont été établis pour certains types de postes courants.

Le Comité de formation sur le spectre et les télécommunications coordonne le programme de formation national des divers employés du PST, et il émet des avis sur la définition des exigences relatives à la formation individuelle et à la mise en œuvre des programmes de formation nationaux. Des plans d'apprentissage personnel(PAP) ont été mis en place en 2004. Les PAP, qui sont reliés au processus d'examen du rendement, portent sur les besoins actuels et futurs en perfectionnement professionnel et en formation de chaque employé. La participation à la formation et aux conférences est gérée de près et de façon centralisée. Un nouveau programme d'orientation pour les nouveaux employés a été établi par la Direction – Administration des opérations de gestion du spectre, Direction générale de la réglementation des radiocommunications et de la radiodiffusion, dans le but de les initier au Programme du spectre et des télécommunications.

Conclusion

Les gestionnaires du PST démontrent qu'ils ont à cœur de maintenir un milieu de travail positif, et qu'ils s'attachent à accroître les capacités et le leadership nécessaires à la réussite future du Programme.

3.6 Services axés sur les citoyens

Comme on l'a mentionné à la rubrique 3.4 – Politiques et programmes, le PST s'inspire de diverses méthodes afin que les politiques et les programmes soient élaborés en coopération et en partenariat avec ses clients, et que l'on prenne bien en compte les intérêts des Canadiens dans les négociations et les discussions internationales et mondiales.

D'après les entrevues réalisées, la communication, la coordination et la coopération entre groupes et organismes canadiens et étrangers sont constantes. Elles font partie intégrante des activités professionnelles. Un sondage sur la satisfaction des clients des stations radio accréditées a été réalisé en avril 2005.

Conclusion

Le PST a clairement abordé tous les aspects de la prestation de services axés sur les clients et y attache de l'importance.

3.7 Gestion des risques

Un profil des risques du Secteur et un plan d'action pour la gestion intégrée des risques ont été dressés en conformité avec les attentes du Secrétariat du Conseil du Trésor. On définit dans ce profil le contexte organisationnel stratégique du STIT, les principaux secteurs de risque et les événements susceptibles de présenter un risque dans le cadre du mandat de l'organisation ainsi que l'environnement intérieur et extérieur. Une bonne compréhension de l'environnement opérationnel et des points de vulnérabilité permet d'identifier les secteurs dont il conviendrait d'évaluer plus précisément les risques, en consultation avec les principaux intervenants.

Industrie Canada a montré son engagement à l'égard de la gestion intégrée des risques en faisant une priorité de la mise en œuvre de celle-ci dans le Plan d'action relatif à la fonction de contrôleur moderne. En conformité avec ce plan d'action, le STIT a adopté une stratégie de gestion des risques qui sera plus systématique, s'étendra davantage à l'ensemble de son organisation et sera reliée à ses activités de planification stratégique.

Amorcée en mars 2004, l'élaboration d'un profil des risques et d'un plan d'action pour la GIR au niveau du Secteur, conformes aux attentes du SCT, constitue une première étape cruciale pour accroître les capacités actuelles de gestion des risques et pour inscrire les stratégies de GIR dans la planification opérationnelle.

On définit dans ce profil le contexte organisationnel stratégique du STIT, les principaux secteurs de risque, les événements et autres éléments susceptibles de présenter un risque dans le cadre du mandat de l'organisation ainsi que l'environnement intérieur et extérieur. Une bonne compréhension de l'environnement opérationnel et des points de vulnérabilité permet d'identifier les secteurs dont il conviendrait d'évaluer plus précisément les risques, en consultation avec les principaux intervenants. Le profil renferme des suggestions très intéressantes sur l'élaboration de stratégies ciblées de développement de capacités en GIR.

Le plan d'action pour la gestion intégrée des risques, qui énonce les activités à réaliser pour mettre en œuvre les pratiques et les éléments de gestion des risques, a été élaboré en octobre 2004. Le but sous-jacent de ce plan d'action est de faire progresser l'insertion et la mise en application des stratégies GIR dans la prise de décisions et dans les opérations à tous les échelons de l'organisation en établissant clairement :

  • les principales mesures nécessaires à l'exécution du plan;
  • le calendrier d'exécution des diverses mesures;
  • le(s) bureau(x) de première responsabilité (BPR);
  • les mesures prises à ce jour;
  • les activités à venir.

Le calendrier du plan de mise en œuvre de la gestion intégrée des risques au sein du STIT (janvier 2005) comprend les résultats escomptés, les mesures d'atténuation actuelles et prévues, les échéances, les organisations responsables et les directions générales participantes ainsi que l'état d'avancement des mesures dans chaque secteur principal de risque. On y considère que les niveaux de financement du PST, les capacités en ressources humaines et la coordination des interventions d'urgence en télécommunications sont des secteurs à risque élevé (en probabilité et en impact). Des stratégies d'atténuation des risques sont mises en place et les directions générales gérant le PST prennent des mesures à l'égard des principaux secteurs de risque identifiés.

On constate que l'on tient compte des risques dans la planification stratégique, et des mesures ont été prises pour atténuer ceux-ci dans deux secteurs clés : le financement au niveau des opérations et des projets, et la planification de la relève en ressources humaines, dans le but d'atténuer le risque que présente le vieillissement de la main-d'œuvre. Les risques qui en découlent sont connus et pris en compte dans le cadre opérationnel des activités.

Conclusion

Les responsables du PST ont commencé à déterminer le contexte et les pratiques nécessaires à une gestion proactive des risques organisationnels et stratégiques.

Recommandation

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait s'assurer que la gestion des risques se poursuit telle qu'elle est définie dans le plan de mise en œuvre de la GIR au sein du STIT et que les stratégies d'atténuation dans les secteurs à risque élevé continuent d'être gérées de près.

3.8 Gérance

Les pratiques de gestion financière sont uniformisées dans l'ensemble du Programme. Des jeux communs de feuilles de calcul permettent de suivre les données sur les ressources humaines et financières. On a établi un calendrier des exigences en matière de rapports au sein du Secteur. On fait concorder les transactions financières avec le système financier du Ministère. Des comités au sein du Secteur et des directions générales assurent la diffusion et la coordination des politiques et des procédures relatives aux ressources financières et humaines et à l'administration. L'affectation et le suivi des ressources sont fonction des priorités stratégiques.

Les systèmes de technologie de l'information, qui ont jusqu'à 25 ans, sont intégrés de manière à soutenir de bout en bout les activités de gestion. Le projet Revue et réingénierie des systèmes informatiques de gestion du spectre a été mis sur pied dans le but d'élaborer un nouvel environnement durable de TI, capable de mieux répondre aux besoins de gestion actuels et futurs, et dans le but de remplacer une bonne partie des systèmes existants. Le projet RRIS portera ses fruits progressivement d'ici un an ou deux.

Dans le cadre du contrat RRIS, un examen des améliorations à apporter aux processus de TI dans la gestion du spectre a été effectué en mars 2005. On y a relevé que des processus structurés avaient servi à la maintenance et au soutien d'applications, mais que ces ceuxci n'avaient pas été suffisamment formalisés et qu'il y avait eu certaines incohérences entre les équipes ayant collaboré au projet. Un plan d'action a été élaboré afin de donner suite aux recommandations découlant de l'examen.

D'après les entrevues faites au cours de la vérification, on pourrait formuler des observations semblables sur la gestion des opérations en TI. À titre d'exemple, le Plan antisinistre n'est pas à jour et on s'affaire à documenter un manuel d'administration du système.

Les activités de gestion critiques du STIT ont été identifiées et font l'objet d'un plan de continuité des activités entièrement opérationnel, tenu à jour et éprouvé. Les activités du PST sont englobées dans un plan de préparation aux situations d'urgence du gouvernement du Canada. Le PCA a été mis à l'épreuve en situations réelles et, après chaque incident, on a tiré les enseignements qui s'imposaient. Comme on l'a déjà dit, il n'existe pas de plan antisinistre à jour pour les systèmes existants concernés.

Conclusion

Le système de contrôle du PST est intégré et efficace, et ses principes sous-jacents sont bien compris de tout le personnel. Toutefois, il faut s'assurer que le Plan antisinistre est à jour et intégré au Plan de continuité des activités, qui a été éprouvé.

Recommandation

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait s'assurer que, de façon prioritaire, on mettra à jour le Plan de continuité des activités parfaitement éprouvé et le Plan antisinistre, et qu'on les tiendra à jour dans l'avenir.

3.9 Responsabilisation

Des plans d'activités, des listes de priorités, des procès-verbaux de réunions et des documents relatifs aux risques énoncent les résultats escomptés, en plus d'attribuer des responsabilités à l'organisation et, dans certains cas, à des personnes. Des pouvoirs sont délégués conformément aux directives d'Industrie Canada et sont contrôlés au moyen de formulaires d'affectation temporaire.

Un ensemble de comités ayant des mandats clairs et comptant les membres appropriés a été mis sur pied. Cette structure de comités permet de superviser et de coordonner le rendement des directions générales et des bureaux régionaux chargés de réaliser divers volets du PST. La coordination et l'intégration des travaux des comités sont assurées grâce à la participation de membres à plusieurs comités et grâce à la production périodique de rapports intercomités sur l'avancement des travaux et, dans certains cas, à un comité de coordination composé de présidents.

La coordination des opérations régionaled est assurée par l'interaction organisationnelle entre les sous-ministres adjoints ou les directeurs généraux et par des comités de coordination au niveau opérationnel, par exemple le Comité des opérations pour le programme Spectre/Télécom et le Comité de formation et de perfectionnement professionnel. On constate un partenariat constant, proactif, structuré et coopératif avec les bureaux et le personnel des régions. Un document de présentation expose le modèle de gouvernance régionale, et il énonce l'intention de passer d'un modèle de gouvernance hiérarchique strictement vertical du programme à un modèle à la fois vertical et plus horizontal, qui suppose une coopération accrue et qui permettra de mieux suivre les progrès par rapport aux visées globales du STIT.

La structure de gouvernance et de responsabilisation en TI est bien définie. Des comités supervisent et coordonnent les opérations en cours, le soutien constant donné aux systèmes existants et le nouveau projet RRIS.

Conclusion

Une responsabilisation claire à l'égard des résultats est en place et des pouvoirs sont délégués en fonction des capacités de les exercer.

3.10 Apprentissage, innovation et gestion du changement

L'engagement des gestionnaires du spectre et des télécommunications à l'égard de l'apprentissage, de l'innovation et de la gestion du changement est manifeste, vu le nombre et le genre de projets permanents et spéciaux en cours de réalisation au moment de la vérification. On améliore les pratiques de gestion de l'apprentissage et des connaissances au sein de l'organisation en instaurant des plans d'apprentissage personnel ainsi qu'en mettant en œuvre un système électronique de gestion de l'information et l'initiative Modernisation de la gestion des ressources humaines. Entre autres initiatives de transformation et d'amélioration continue, figurent le projet RRIS, des affectations par rotation ou intérimaires qui favorisent la transmission des connaissances organisationnelles ainsi que l'analyse et le suivi continus des indicateurs de rendement et des pratiques visant à mesurer celui-ci. Le Bureau d'homologation et de services techniques de la Direction générale du génie du spectre possède la certification ISO 9000.

Tous les gestionnaires interrogés ont fait preuve d'ouverture à l'égard de la vérification et ont accepté d'emblée qu'on porte à leur attention les secteurs où des améliorations pourraient être apportées.

Conclusion

La gestion du PST est marquée au coin de l'innovation et de la transformation continues.

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Annexe A

Stratégie de vérification et méthodologie

Stratégie

La vérification a été effectuée selon un processus de vérification normalisé, fondé sur des normes conformes aux Normes professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes (IVI).

Les critères détaillés de vérification ont été adaptés à la tâche confiée et ils ont été tirés de sources faisant autorité, y compris mais non exclusivement de modèles de contrôle internationalement acceptés. Pour plus de détails au sujet de ceux-ci, se reporter à la rubrique Méthodologie.

La stratégie résulte de l'expérience acquise lors de la vérification de plusieurs cadres de contrôle de gestion. La présente vérification a été réalisée en trois étapes :

  • planification,
  • travail sur le champ,
  • rédaction du rapport.

Le processus suivi est illustré dans la figure suivante et décrit ci-après :

À l'étape Planification, on recueille et examine la documentation (plan d'activités, politiques, procédures et autres sources d'information pertinentes), et on interroge les hauts dirigeants. À cette étape, on ajuste la portée de la vérification et on identifie les principaux intervenants, les personnes à interroger ainsi que les contraintes potentielles du projet. Cette étape se termine par l'élaboration d'un plan de travail détaillé pour la vérification dans lequel sont résumés les critères de vérification, les procédures envisagées, la stratégie et le calendrier du travail à effectuer chez le client.

À l'étape Travail sur le champ, le plan du travail de vérification est exécuté de façon systématique. On interroge les dirigeants du Ministère et les intervenants concernés, on leur donne des ateliers et on examine la documentation. De plus, on effectue un sondage détaillé, notamment par des inspections, des observations, des demandes de renseignements, des confirmations, des calculs et des analyses, en fonction du degré de certitude requis. On analyse les constatations; on formule les conclusions, les impacts et les recommandations et on en discute avec le gestionnaire du projet et la haute direction du Ministère. L'analyse, les conclusions et les recommandations sont toujours fondées sur des éléments justificatifs suffisants, quantifiables ou convaincants, tous réunis en documents de travail détaillés qui sont remis au client afin qu'il les étudie.

À l'étape Rédaction du rapport, on établit un compte rendu qui renferme les conclusions sur la pertinence et l'efficacité des contrôles ainsi que les résultats détaillés de l'évaluation du contrôle. Dans tous les cas, les rapports visent à souligner à la fois les points forts et les possibilités d'amélioration. On recommande des solutions constructives aux faiblesses constatées et on les relie aux risques existants.

Méthodologie

Le modèle de contrôle adopté pour structurer et guider des vérifications en fonction des risques se fonde sur le modèle axé sur les critères de contrôle et formulé par l'Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA); il permet de comprendre les éléments importants du contrôle, y compris les relations marquantes entre ces derniers. Ces éléments sont définis à l'aide des dix-sept (17) critères énoncés ci-dessous à la Figure 2.

D'après l'ICCA, le contrôle porte sur les éléments d'une organisation (notamment ses ressources, ses systèmes et ses processus, sa culture, sa structure et ses tâches) qui, pris ensemble, permettent aux personnes de contribuer à l'atteinte des objectifs de l'organisation. Le contrôle est efficace dans la mesure où il procure une certitude raisonnable que l'organisation pourra gérer les risques et donc atteindre ses objectifs de façon fiable.

Éléments du cadre de contrôle Catégories de critères de vérification
Planification et orientation : « Savoir quoi faire » Cadre de responsabilisation
Cadre stratégique
Planification, établissement des priorités et affectation des ressources
Engagement : « Vouloir faire » Valeurs et éthique de l'organisation
Information et communication
Milieu de travail et reconnaissance du mérite des employés
Capacités : « Être capable de faire » Formation et mise en valeur du potentiel
Mesures de protection matérielle
Gestion des connaissances
Continuité des activités
Contrôles opérationnels
Contrôles de l'intégrité financière
Contrôles des technologies de l'information
Surveillance et apprentissage : « Mieux faire » Analyse de l'environnement
Gestion du rendement et amélioration continue
Surveillance exercée par les dirigeants
Surveillance exercée par une tierce partie

Figure 2

Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du Secrétariat du Conseil du Trésor

Le Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a été élaboré pour fournir aux administrateurs généraux et à tous les gestionnaires de la fonction publique une liste d'attentes reflétant les différents éléments des responsabilités reliées à un poste de gestion.

Ce cadre, axé sur les résultats de la gestion plutôt que sur les capacités requises, rend compte des nombreuses initiatives actuellement en cours; il réunit les principaux éléments de cadres tels que ceux qui portent sur la Fonction de contrôleur moderne, la Modernisation des ressources humaines, l'Amélioration du service et le Gouvernement en direct.

On présente ci-dessous un schéma des dix éléments du CRG.

Figure 2 : Présentation graphique des dix éléments du CRG
Présentation graphique des dix éléments du CRG [Description de la figure 2]
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Annexe B – Réponses à la vérification du Spectre et aux recommandations (CCG)

Recommandation no 1

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait veiller à ce qu'une évaluation du caractère adéquat du programme d'éthique et de valeurs du PST soit entreprise et, au besoin, un programme d'éthique et de valeurs propre au PST devrait être élaboré et mis en œuvre.

Réponse à la recommandation no 1

Nous sommes d'accord. Le comité des directeurs généraux de Spectre/Télécommunications veillera à ce que cette évaluation soit entreprise et examinera les recommandations qui en découleront.

Recommandation no 2

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait veiller à ce que les travaux commencés pour améliorer la mesure, la surveillance et la communication du rendement soient poursuivis.

Réponse à la recommandation no 2

Nous sommes d'accord. Ces travaux seront poursuivis et des modifications seront apportées pour suivre l'évolution de la fonction de contrôleur moderne.

Recommandation no 3

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait veiller à ce que soit maintenues la gestion du risque, telle qu'elle est définie dans le Plan de mise en œuvre de la gestion intégrée du risque du STIT, et une gestion serrée des stratégies d'atténuation du risque pour les secteurs à haut risque.

Réponse à la recommandation no 3

Nous sommes d'accord. Le Plan de mise en œuvre de la gestion intégrée du risque du STIT est une initiative permanente qui facilite la gestion du risque dans le secteur et qui permet que des stratégies d'atténuation du risque soient en place pour les secteurs à haut risque.

Recommandation no 4

Le SMA, Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications, devrait veiller à ce que la priorité soit donnée au maintien de plans de continuité des opérations et de reprise après sinistre qui sont exécutables, et à ce que ces plans soient tenus à jour.

Réponse à la recommandation no 4

Nous sommes d'accord. Le Plan de continuité des opérations du programme fait l'objet d'examens trimestriels et est mis à jour au besoin pour tenir compte des modifications qui en découlent. Le volet informatique du plan est mis à jour toutes les semaines et affiché dans un serveur sécurisé.

Un plan de reprise après sinistre est actuellement à l'étude et, si nous décidions de l'élaborer et de le mettre en œuvre, il nécessiterait un financement important.


Figure 1

Le diagramme montre la Stratégie de vérification et méthodologie, laquelle comporte trois étapes. La première est l'étape de la planification, la seconde, l'étape du travail sur le terrain et la troisième, l'étape de la rédaction du rapport. Chacune d'elles doit passer par l'étape des processus, par la méthode et par les résultats.

L'étape de la planification (analyse des risques inhérents) débute par l'étape du processus, puis par les entrevues et l'examen de la documentation, qui correspondent à la méthode, pour se terminer par le plan et la stratégie de vérification ainsi que les critères de vérification, pour ce qui est des résultats.

L'étape du travail sur le terrain (évaluation du contrôle) débute par l'étape du processus, puis par les entrevues, le sondage de corroboration, l'examen de la documentation et l'observation, qui correspondent à la méthode, pour se terminer par les points faibles et points forts du contrôle documentés et l'évaluation des risques, pour ce qui est des résultats.

L'étape de rédaction du rapport (profil des risques résiduels) débute par l'étape du processus, puis par l'analyse de la vérification, qui correspond à la méthode, pour se terminer par les secteurs présentant un risque élevé, moyen ou faible, le(s) conclusion(s) dégagée(s) par rapport aux objectifs de la vérification et les secteurs où une mesure est recommandée, pour ce qui est des résultats.

Retour au Figure 1

Figure 2 : Présentation graphique des dix éléments du CRG

Le graphique A présente un sommaire des dix éléments du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Le graphique est découpé en dix sections.

Le haut du graphique représente les Valeurs de la fonction publique : De par leurs actions, les administrateurs généraux et leurs cadres supérieurs soulignent continuellement l'importance des valeurs et de l'éthique de la FP dans les efforts déployés pour fournir des résultats aux Canadiens et aux Canadiennes (il s'agit de valeurs démocratiques, professionnelles, éthiques et axées sur les personnes).

Le côté gauche du graphique représente la Régie et orientation stratégique : Les conditions essentielles – cohérence interne, discipline organisationnelle et harmonisation en fonction des résultats – sont réunies pour assurer une orientation stratégique efficace, appuyer le ministre responsable et le Parlement et obtenir des résultats.

Le côté droit du graphique représente les Résultats et rendement : De l'information pertinente est recueillie au sujet des résultats (internes et liés aux programmes et services) et utilisée dans le cadre du processus décisionnel, et les rapports transmis au public sont équilibrés, limpides et faciles à comprendre.

Le bas du graphique est Apprentissage, innovation et gestion du changement : Le ministère gère par l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance au savoir ministériel et apprend de son rendement.

Le milieu du graphique est découpé en six carrés, chacun contenant l’information suivante :

Politiques et programmes : La capacité ministérielle continue de recherche et d'analyse est développée et maintenue afin de permettre la formulation d'options de haute qualité en matière de politiques, de conception de programme et de conseils à l'intention des ministres.

Personnes : Le ministère possède les effectifs et le milieu de travail voulu et met l'accent sur l'acquisition des compétences pour assurer son succès et un excellent avenir pour la fonction publique du Canada.

Services axés sur les citoyens : Les services sont axés sur les citoyens, les politiques et programmes sont élaborés selon l'approche « extérieur-intérieur » et les partenariats sont encouragés et gérés efficacement.

Gestion des risques : L'équipe de la haute direction définit clairement le contexte ministériel et les pratiques de gestion proactive des risques organisationnels et stratégiques.

Gérance : Le régime de contrôle ministériel (actif, fonds, effectifs, services, etc.) est intégré et efficace et tous les employés comprennent bien ses principes sous-jacents.

Responsabilisation : Les responsabilités en ce qui concerne les résultats sont clairement attribuées et correspondent aux ressources et les délégations tiennent compte des capacités.

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