Archivé — Vérification de la dotation et du recrutement

Rapport de vérification

octobre 2010

Recommandé le 19 octobre 2010 par le Comité ministérielle de vérification pour l'approbation du sous-ministre

Approuvé par le sous-ministre le 21 octobre 2010

Table des matières

1.0 Sommaire

1.1 Introduction

Bien que la responsabilité première en matière de ressources humaines incombe à tous les membres de la direction d'Industrie Canada, la Direction générale des ressources humaines (DGRH) fournit de l'information stratégique et des avis au Ministère. La DGRH, qui est chapeautée par le directeur général des Ressources humaines, compte six directions axées sur la prestation de services : Gestion stratégique des ressources humaines, Opérations et programmes, Services administratifs, Services aux groupes de la direction et programmes de perfectionnement, Relations de travail et rémunération, et Prévention et règlement rapide des conflits.

La DGRH fournit également une expertise technique aux bureaux régionaux du Ministère puisque ces derniers sont responsables de l'exécution de leurs activités et services en matière de ressources humaines et doivent en rendre compte. Même si la DGRH n'a aucun pouvoir sur les bureaux régionaux, elle leur fournit une expertise technique conformément au protocole d'entente.

La présente vérification, qui a été menée conformément au Plan de vérification axé sur le risque 2009–2010 de la Direction générale de la vérification et de l'évaluation (DGVE), repose sur un examen ministériel préliminaire sur les fonctions des ressources humaines effectué en 2009. Industrie Canada a également été informé par la Commission de la fonction publique (CFP) qu'il ferait l'objet d'une vérification de la dotation en 2012. Un examen des secteurs de risque de la gestion des ressources humaines à Industrie Canada a été mené au début de 2010. Par suite de cet examen, les priorités de la vérification ont été rétablies par rapport au Plan de vérification axé sur le risque 2009–2010.

La vérification avait pour objectif de donner à la haute direction l'assurance que les processus et pratiques de dotation et de recrutement étaient conformes, efficaces et efficients afin d'assurer que la bonne personne est choisie pour le poste, dans le but de répondre aux besoins administratifs et aux besoins en ressources humaines du Ministère.

La vérification portait sur les exercices 2008–2009 et 2009–2010 et ciblait les secteurs de dotation et de recrutement suivants :

  • gouvernance;
  • planification des ressources humaines;
  • surveillance et établissement de rapports;
  • outils de dotation et avis en matière de ressources humaines;
  • formation;
  • valeurs de dotation – Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP);
  • information.

1.2 Résultats de la vérification

Gouvernance : Au nombre des points forts, mentionnons un instrument de subdélégation des pouvoirs de dotation par la DGRH bien contrôlé qui fonctionne comme prévu; un processus de planification intégrée, conforme à la LEFP, qui tient compte à la fois des besoins actuels et futurs de l'organisme; dans l'échantillon de vérification, toutes les nominations ont été signées comme il se doit par les gestionnaires subdélégataires possédant la formation requise. Parmi les améliorations à apporter, mentionnons les suivantes :

  1. la plupart des plans sectoriels en matière de ressources humaines d'Industrie Canada n'étayaient pas les progrès réalisés ni la façon dont les processus de dotation étaient conformes aux plans;
  2. les conseillers en ressources humaines ne collaborent pas assez avec les gestionnaires subdélégataires à la planification sectorielle des ressources humaines;
  3. les attentes des conseillers en ressources humaines diffèrent de celles des gestionnaires subdélégataires;
  4. les activités de dotation ne sont pas toujours menées par des personnes qui ont suivi la formation requise sur la dotation.

Contrôles internes : Au nombre des points forts, mentionnons les avis documentés en matière de dotation fournis par la DGRH qui sont conformes aux politiques de la CFP et d'Industrie Canada; les gestionnaires subdélégataires ont accès à de l'information opportune et pertinente sur la dotation et le recrutement provenant de plusieurs sources; la DGRH a pris des mesures proactives pour améliorer la fiabilité de l'information stockée dans le Système de gestion des ressources humaines (SGRH)/PeopleSoft et utilisée pour rendre des comptes à la CFP; et les droits de priorité de la CFP et d'Industrie Canada ont généralement été pris en compte. Parmi les améliorations à apporter, mentionnons les suivantes :

  1. dans l'échantillon de vérification, plus de la moitié des justifications écrites sur la sélection d'un processus non annoncé n'ont pas pris suffisamment en compte les valeurs directrices;
  2. les outils et méthodes d'évaluation n'ont pas évalué de manière suffisante ou exhaustive les qualifications essentielles et d'autres critères de mérite mentionnés;
  3. plus de la moitié des dossiers de dotation de l'échantillon de vérification ne renfermait pas suffisamment d'information clé sur les attestations d'études ni de données probantes sur la fonction de remise en question de la dotation.

Gestion du risque : Au nombre des points forts, mentionnons les suivants : des données probantes de la surveillance figurent dans les dossiers de dotation et sont communiquées; Industrie Canada a récemment actualisé ses pratiques de surveillance afin d'atténuer les risques et de déterminer si les processus de nomination sont conformes aux exigences législatives.

  1. Le système actualisé de surveillance de la dotation doit être maintenu.

1.3 Conclusion

Dans l'ensemble, les processus et pratiques de dotation et de recrutement d'Industrie Canada sont menés avec efficience et efficacité. Toutefois, certains secteurs du processus de nomination peuvent être améliorés pour assurer une plus grande conformité aux lois et aux processus applicables tout en nommant les bonnes personnes au poste et ce, afin de répondre aux besoins administratifs et aux besoins en ressources humaines du Ministère.

1.4 Recommandations

Il est recommandé que :

  1. le directeur général de la DGRH surveille les progrès relatifs aux plans sectoriels en matière de ressources humaines afin d'appuyer la production de rapports sur les écarts entre les plans et la dotation réelle, comme l'exigent Industrie Canada et la Commission de la fonction publique;
  2. le directeur général de la DGRH veille à ce que le processus de planification intégrée fasse appel à des professionnels des ressources humaines qui sont tenus d'appuyer les secteurs dans la mise en œuvre des stratégies de dotation;
  3. le directeur général de la DGRH veille à ce que les rôles, les responsabilités et l'obligation de rendre des comptes des conseillers en ressources humaines et des gestionnaires subdélégataires soient clairement définis tout au long du processus de dotation pour les nominations à des postes ne faisant pas partie du groupe de la direction;
  4. le directeur général de la DGRH veille à ce que toutes les personnes jouant un rôle dans les processus de dotation et de recrutement aient accès à une formation adéquate et la suivent afin de bien connaître les exigences en matière de dotation;
  5. le directeur général de la DGRH veille à ce que les gestionnaires subdélégataires montrent comment l'utilisation d'un processus de nomination non annoncé respecte les critères établis et les valeurs de dotation du Ministère;
  6. le directeur général de la DGRH examine les nominations de l'échantillon de vérification où l'évaluation des candidats comportait des lacunes, et que les outils et méthodes d'évaluation évaluent de façon exhaustive et équitable les qualifications essentielles et d'autres critères de mérite établis;
  7. le directeur général de la DGRH veille à ce que les nominations et les décisions connexes soient pleinement documentées, tout comme les avis fournis aux gestionnaires subdélégataires à des points de décision clés – c'est-à-dire lien entre la mesure de dotation et le plan des ressources humaines, choix du processus de nomination, évaluation;
  8. le directeur général de la DGRH veille à ce que le système de surveillance de la Section de la politique de dotation et de la surveillance maintenant en place soit pleinement mis en œuvre et maintenu.

1.5 Énoncé d'assurance

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeante principale de la vérification, les procédures de vérification suivies et les données recueillies sont suffisantes et appropriées pour attester de l'exactitude de l'opinion formulée dans le présent rapport. Cette opinion se fonde sur un examen des situations recensées en temps et lieu, en fonction des critères de vérification pré-établis convenus avec la direction. Cette opinion s'applique uniquement aux entités passées en revue et dans le cadre décrit dans le présent rapport. La présente vérification a été menée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

1.6 Opinion de vérification

À mon avis, la vérification de la dotation et du recrutement a relevé l'existence des risques associés aux contrôles internes et à la gouvernance se rapportant à la dotation et au recrutement qui requièrent l'attention de la direction.

___________________________________ 
Susan Hart 
Dirigeante principale de la vérification,
Industrie Canada

____________________ 
Date

2.0 À propos de la vérification

2.1 Contexte

Industrie Canada intervient dans une vaste gamme de dossiers liés à l'industrie et à la technologie, aux échanges, au commerce, à la science, à la consommation, aux sociétés par actions et aux valeurs mobilières, à la concurrence et aux restrictions au commerce, aux poids et mesures, à la faillite et à l'insolvabilité, aux brevets et aux droits d'auteur, à l'investissement, à la petite entreprise et au tourisme.

Les ressources humaines à Industrie Canada

À Industrie Canada, la gestion des ressources humaines est une responsabilité qui incombe à tous les membres de la direction. La direction des activités des ressources humaines et l'appui à ces activités incombent principalement à la Direction générale des ressources humaines (DGRH). Celle-ci a pour objectifs d'assurer que le Ministère :

  • attire et recrute les meilleurs candidats disponibles;
  • renforce et entretient ces talents;
  • crée un milieu de travail productif et enrichissant; et
  • renforce et surveille constamment l'atout que représente son effectif.

En 2008, la DGRH a été restructurée et compte depuis sept directions, qui comprennent la Direction des Ressources humaines du directeur général et six directions axées sur la prestation de services : Gestion stratégique des ressources humaines, Opérations et programmes, Services administratifs, Services aux groupes de la direction et programmes de perfectionnement, Relations de travail et rémunération et Prévention et règlement rapide des conflits.

Les bureaux régionaux du Ministère sont responsables de l'exécution de leurs activités et services en matière de ressources humaines et doivent en rendre compte. Même si la DGRH n'a aucun pouvoir sur les bureaux régionaux, elle leur fournit une expertise technique conformément au protocole d'entente.

Au nombre des lois, des règlements et des politiques en matière de ressources humaines qui se rapportent à la dotation, mentionnons entre autres la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), le Règlement sur l'emploi dans la fonction publique (REFP) et les Lignes directrices en matière de nomination, laquelle comprend plusieurs lignes directrices portant sur des sujets particuliers qui correspondent à des points de décision clés dans un processus de nomination. Conformément aux exigences de la CFP, il existe également des politiques organisationnelles se rapportant à la dotation établies par l'administrateur général d'Industrie Canada, comme les Lignes directrices sur la zone de sélection et la Politique sur les mesures correctives et les révocations.

Contexte de la vérification

Dans le cadre du Plan de vérification axé sur le risque 2008–2009 de la Direction générale de la vérification et de l'évaluation (DGVE), on a entrepris un examen préliminaire sur les fonctions des ressources humaines à l'échelle du ministère afin de déterminer l'ampleur des processus, systèmes, contrôles et structure organisationnelle des ressources humaines en place afin de donner une assurance à la direction. Cet exercice a donné lieu à la création d'un calendrier de planification pluriannuelle de la vérification axée sur le risque pour la période allant de 2008–2009 à 2011–2012 et portant sur les risques jugés prioritaires, y compris la dotation, la capacité d'orienter la modernisation des ressources humaines, la gestion de l'information sur les ressources humaines et le recrutement et la gestion et l'amélioration du rendement. Toutefois, avec la mise en œuvre du budget de 2009, on a rétabli les priorités du plan de vérification interne de la DGVE afin d'inclure des activités à risque plus élevé. Par conséquent, certaines vérifications ont été retardées, y compris celles des ressources humaines.

En juillet 2009, la Commission de la fonction publique a informé Industrie Canada qu'il ferait l'objet d'une vérification de la dotation en 2011 1, conformément à son plan de vérification de 2009–2011. En octobre 2009, il a de nouveau été question du travail de vérification des ressources humaines dans le cadre de l'examen semestriel du Plan pluriannuel de vérification interne axé sur le risque pour 2009–2010 à 2011–2012. Au départ, les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • vérifier si le Ministère dispose d'un cadre, de pratiques et de systèmes appropriés en matière de ressources humaines afin de gérer ses activités de nomination; et
  • vérifier si les nominations et les processus de nomination sont conformes à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique et aux politiques ministérielles connexes.

Une équipe de vérification interne de la DGVE a ensuite examiné les secteurs de risque de la gestion des ressources humaines et en a révisé l'ordre de priorité par rapport aux cadres de contrôle pertinents. Par conséquent, et par suite de la consultation des spécialistes en la matière, il a été décidé que le Ministère tirerait davantage parti d'une vérification ayant l'objectif révisé mentionné ci-après.

2.2 Objectif

La présente vérification a pour objectif d'évaluer le niveau de conformité; l'efficience et l'efficacité des processus et pratiques de dotation et de recrutement, afin d'assurer que la bonne personne est nommée au poste, et ce, afin de répondre aux besoins opérationnels et aux besoins en ressources humaines du Ministère.

2.3 Portée

La vérification portait sur les exercices 2008–2009 et 2009–2010, notamment les mesures de dotation menées avant le 31 janvier 2010, le ressourcement au niveau EX et d'autres activités, ainsi que les pratiques et processus stratégiques dont la mise en œuvre est prévue en 2010–2011.

La vérification portait sur tous les domaines associés au processus de nomination, y compris le cadre de gestion des ressources humaines pour la gouvernance, la planification, la politique de dotation, les communications et les contrôles utilisés pour surveiller les résultats. La vérification portait également sur tous les domaines se rapportant aux points de décision clés durant le processus de nomination et les questions connexes qui se posent après une nomination (p. ex., la surveillance de la dotation par la DGRH). On trouvera à l'annexe A les points de décision clés du processus de nomination.

2.4 Méthode

Cette vérification interne de la dotation et du recrutement a été réalisée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada et à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor. Le travail sur le terrain de l'équipe de vérification a été réalisé entre mars et juin 2010.

La méthode de vérification consistait en une évaluation détaillée du Cadre de contrôle de la gestion, avec des renvois au Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) d'Industrie Canada, qui précise les éléments clés d'un système de nomination caractérisé par une saine gestion. Tout comme les contrôles de gestion de base, les critères du CRGD constituent une source additionnelle utilisée dans la présente vérification pour mesurer le rendement d'Industrie Canada en matière de dotation et pour fournir de la rétroaction aux intervenants délégataires de la DGRH.

Plus d'une centaine de documents ont été examinés afin de comprendre le cadre de contrôle interne de la DGRH, les processus et procédures de dotation pour les professionnels des ressources humaines et les gestionnaires subdélégataires et les analyses connexes, la documentation et la présentation de rapports par la DGRH.

Nous avons passé en revue 49 nominations (internes, externes, annoncées et non annoncées) effectuées en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique en vigueur. Nous avons mis l'accent sur les processus non annoncés puisqu'ils sont jugés présenter un risque plus élevé, surtout ceux concernant les nominations intérimaires de plus de quatre mois et les processus de recrutement externe non annoncés. La sélection ciblait également les groupes de classification les plus courants à Industrie Canada ainsi que dans divers bureaux régionaux d'Industrie Canada. L'échantillon de vérification n'incluait pas les activités de dotation qui ne sont pas assujetties à la LEFP, comme les nominations à un poste occasionnel ou les déploiements.

Nous avons sélectionné comme suit notre échantillon non statistique de dossiers de dotation :

  • 30 nominations effectuées en 2008–2009;
  • 19 nominations effectuées en 2009–2010.

Ces nominations incluaient des nominations intérimaires pour des périodes de quatre mois ou plus et des nominations résultant de processus de nomination interne et externe annoncés et non annoncés. L'équipe de vérification a sélectionné au hasard des nominations en fonction du type de processus, du type d'annonce, des secteurs ou des directions générales (y compris à l'Administration centrale et dans les régions) et du volume d'activité. L'annexe B renferme de l'information détaillée sur l'échantillon de vérification.

Au total, 25 entrevues ont été tenues auprès d'intervenants, de membres de la direction et du personnel responsable de la gestion et des opérations de la DGRH, des gestionnaires sectoriels des ressources humaines (RCN et régions) et des gestionnaires recruteurs aux fins de prise de renseignements et de corroboration. En outre, deux groupes de discussion ont été organisés, l'un avec des conseillers en ressources humaines et l'autre avec des gestionnaires recruteurs.

L'information recueillie au moyen des procédures ci-dessus a été analysée en regard des critères de vérification figurant à l'annexe C. Les critères sélectionnés aux fins de la présente vérification reposaient sur les contrôles de gestion de base du Conseil du Trésor et les critères du CRGD et ont été combinés aux contrôles reposant sur les risques propres à la DGRH et aux gestionnaires subdélégataires. Les critères de vérification ont été élaborés de sorte à permettre une évaluation des pratiques, procédures et contrôles clés en place pour la dotation et le recrutement à Industrie Canada.

L'objectif et les critères de vérification ont été présentés en février 2010 à la direction de la DGRH, qui les a acceptés. Le travail de vérification sur place a été réalisé par le personnel de vérification interne de la DGVE et deux consultants externes experts en la matière.


1 En septembre 2010, la Commission de la fonction publique a révisé la tenue de la vérification à 2012. (Retour au renvoi 1.)

3.0 Constatations et recommandations

3.1 Introduction

La présente section renferme les constatations détaillées de la Vérification de la dotation et du recrutement. Elles reposent sur notre analyse initiale du risque et les données probantes découlant de la vérification réalisée. Lorsque les critères sont satisfaits, aucune recommandation n'est formulée.

Outre les constatations présentées ci-après, les observations des conditions non systémiques et de faible importance et risque ont été communiquées à la direction aux fins d'examen.

3.2 Gouvernance

Instrument de délégation des pouvoirs de dotation

L'instrument de subdélégation d'Industrie Canada est bien contrôlé par la DGRH et fonctionne comme prévu.

La Commission de la fonction publique (CFP) délègue aux administrateurs généraux tous les pouvoirs de nomination et les pouvoirs connexes dont ils ont besoin pour assumer pleinement leurs responsabilités de gestion et mener à bien leurs plans de ressources humaines.

Industrie Canada dispose d'un instrument officiel de subdélégation, en vigueur depuis avril 2009, qui est affiché dans le site intranet d'Industrie Canada et auquel les gestionnaires subdélégataires ont accès. La Direction générale des ressources humaines (DGRH) est tenue d'accorder aux gestionnaires ministériels des pouvoirs subdélégués et tient à jour une base de données qui recense tous les gestionnaires subdélégataires d'Industrie Canada ainsi que ceux qui exercent des pouvoirs intérimaires. On présente tout d'abord l'instrument aux gestionnaires recruteurs dans le cadre d'une formation obligatoire sur la délégation des pouvoirs de dotation à Industrie Canada. Les gestionnaires recruteurs sont subdélégataires après leur formation et dès qu'ils ont réussi l'examen de connaissances.

Dans l'ensemble, l'instrument de subdélégation est bien contrôlé par la DGRH et fonctionne conformément à la politique et aux normes d'Industrie Canada.

Planification intégrée des ressources humaines

Un processus de planification intégrée, conforme à la LEFP, qui tient compte à la fois des besoins actuels et futurs de l'organisation, est en place.

Conformément aux cadres de responsabilisation en gestion de la dotation d'Industrie Canada et de la CFP et aux contrôles de gestion de base, des processus de planification intégrée sont censés être en place au Ministère pour assurer que les stratégies de dotation et de recrutement sont liées aux exigences opérationnelles et reposent sur une analyse démographique adéquate.

À Industrie Canada, la Direction de la gestion stratégique des ressources humaines (DGSRH) a établi un partenariat avec le Secteur de la fonction de contrôleur et de l'administration (SFCA) afin d'appuyer les processus de planification intégrée pour le Ministère, ce qui inclut la préparation des plans des ressources humaines par chaque secteur. Un cadre de planification des ressources humaines, une stratégie de gestion axée sur les personnes, des analyses démographiques et des modèles communs ont été élaborés. La Stratégie de gestion des personnes pour le renouvellement et les résultats (SGPRR), établie au terme d'un processus de consultation qui a duré huit mois, est liée aux priorités opérationnelles d'Industrie Canada et aux priorités du greffier en matière de renouvellement.

Le Ministère et les secteurs qui le composent sont en mesure de planifier la dotation relativement à un profil détaillé de l'effectif, qui est mis à jour trimestriellement et communiqué aux secteurs. Les analyses démographiques appuient le recensement des besoins et risques en matière de dotation et l'élaboration de stratégies de dotation pluriannuelles. Par ailleurs, le Ministère documente les principales tendances à l'appui du processus de planification des ressources humaines, dans un document intitulé « Human Resources Plans – Key trends – Reflections on planning for the year ahead ».

En 2009, Industrie Canada a préparé un cadre de planification stratégique des ressources humaines (CPSRH), y compris un modèle pour aider les secteurs à établir leurs besoins en dotation et à relever les lacunes par rapport aux exigences et objectifs opérationnels. Ce cadre est conforme à la méthode de planification des ressources humaines en cinq étapes proposée par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).

Le Ministère a mis en œuvre une approche de planification des ressources humaines conforme à la LEFP, en ce sens qu'elle tient compte des besoins actuels et futurs de l'organisation, comme en témoignent les plans des ressources humaines de la DGRH et d'Industrie Canada. Des stratégies ministérielles de dotation comme la dotation collective pour les postes des groupes AS et CR ont été mises en œuvre afin de répondre aux besoins communs des secteurs.

Constatation 1.0 : Les progrès réalisés par rapport aux plans des ressources humaines ne sont pas suffisamment documentés.

La plupart des plans sectoriels en matière de ressources humaines d'Industrie Canada n'étayaient pas les progrès ni la façon dont les processus de dotation sélectionnés étaient conformes aux plans.

La CFP s'attend à ce que les stratégies organisationnelles de dotation fassent état de résultats attendus et d'indicateurs de rendement mesurables, de sorte que l'organisme soit capable de déterminer si la stratégie a été menée à bien. Les administrateurs généraux doivent évaluer l'écart entre les résultats prévus et réels en matière de dotation et apporter des changements, au besoin.

L'une des façons d'évaluer comment les activités de dotation proprement dites divergent des plans des ressources humaines consiste à surveiller les progrès réalisés relativement aux plans. En 2008 et 2009, la DGRH a établi que les activités de surveillance comme un examen de mi-exercice auraient lieu au niveau sectoriel afin d'évaluer les progrès réalisés par rapport aux plans. D'après une analyse comparative des plans sectoriels des ressources humaines d'Industrie Canada pour 2007–2008 et 2008–2009 (que l'on peut consulter dans le site Web du Ministère), la plupart des plans de 2009–2010 n'ont pas fait état de la mesure dans laquelle on avait obtenu les résultats attendus en matière de dotation l'année précédente pour appuyer la communication des écarts exigée par la CFP et Industrie Canada.

Dans le Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation (RMORCD) (2008–2009 et 2009–2010), la CFP a constaté qu'Industrie Canada n'expliquait pas suffisamment les écarts par rapport aux plans des ressources humaines. Dans le cadre de la vérification, on s'attendait à ce que les dossiers de dotation visant des processus non annoncés précisent dans leur justification en quoi le choix du processus était conforme au plan des ressources humaines.

L'échantillon comptait 41 processus non annoncés et 28 justifications (68 p. 100) faisaient référence au plan des ressources humaines. L'équipe de vérification a conclu que bien que les progrès relativement aux plans des ressources humaines ne soient pas suffisamment documentés au niveau sectoriel, la plupart des gestionnaires apportent la preuve que leurs activités de dotation sont conformes aux plans des ressources humaines dans les justifications des processus non annoncés conservées dans les dossiers de dotation.

En septembre 2009, la DGRH a étayé un cycle de planification des ressources humaines pour l'année suivante et a demandé officiellement aux secteurs d'évaluer les progrès par rapport à leurs plans de 2009–2010.

Recommandation 1.0 :

Le directeur général de la DGRH devrait surveiller les progrès relatifs aux plans sectoriels en matière de ressources humaines afin d'appuyer la production de rapports sur les écarts entre les plans et la dotation réelle, comme l'exigent Industrie Canada et la Commission de la fonction publique.

Constatation 2.0 : Collaboration du conseiller en ressources humaines à la planification des ressources humaines

Les conseillers en ressources humaines ne collaborent pas assez avec les gestionnaires subdélégataires à la planification sectorielle des ressources humaines.

Les rôles et les responsabilités en matière de dotation et de recrutement et de planification connexe sont censés être clairs au sein de la DGRH et parmi les gestionnaires subdélégataires.

Les conseillers en ressources humaines sont tenus d'aider les gestionnaires à mettre en œuvre leurs processus de dotation. Les gestionnaires des ressources humaines et les conseillers ont indiqué que le processus de planification des ressources humaines les aide à relever et à aller au-devant des besoins en dotation. Toutefois, certains conseillers en ressources humaines signalent qu'ils ne participent pas toujours activement au processus d'élaboration des plans des ressources humaines des clients. Les gestionnaires et conseillers qui ont signalé que le processus de planification des ressources humaines les aidaient à cerner les besoins en dotation et qui ont fait état de la plus grande aptitude à se fier à leurs plans pour gérer leur charge de travail sont ceux qui investissent beaucoup dans la gestion des relations avec leurs clients.

La participation limitée des conseillers en ressources humaines à l'élaboration des plans peut influer sur l'efficience et la souplesse des services offerts aux gestionnaires subdélégataires.

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Recommandation 2.0

Le directeur général de la DGRH devrait veiller à ce que le processus de planification intégrée fasse appel à des professionnels des ressources humaines qui sont tenus d'appuyer les secteurs dans la mise en œuvre des stratégies de dotation.

Constatation 3.0 : Rôles et responsabilités mal définis

Les attentes des conseillers en ressources humaines diffèrent de celles des gestionnaires subdélégataires.

Nous nous attendions également à ce que les rôles et les responsabilités des gestionnaires recruteurs et des conseillers en ressources humaines (et au sein de la DGRH), en ce qui a trait à la dotation et au recrutement, soient clairement documentés et communiqués. Nous avons constaté que les rôles et les responsabilités des intervenants sont définis à différents endroits.

Nous avons constaté qu'à un endroit, soit l'Instrument de délégation des pouvoirs de gestion des ressources humaines (juin 2009), certaines des responsabilités des gestionnaires subdélégataires ne sont pas pleinement documentées. Par contre, les Lignes directrices en matière de nomination des cadres de direction (juin 2008) les décrivent, ainsi que les responsabilités correspondantes des conseillers en ressources humaines dans le processus de dotation. Certaines des responsabilités des gestionnaires subdélégataires documentées dans les Lignes directrices en matière de nomination des cadres de direction, mais non dans l'Instrument de délégation des pouvoirs de gestion des ressources humaines, sont les suivantes :

  • élaborer le Plan des ressources humaines pour leur organisation, y compris les compétences qui seront requises ainsi que les besoins en formation et en perfectionnement de leurs employés;
  • déterminer dans quel ordre seront appliqués les critères de mérite; et effectuer l'évaluation;
  • élaborer les outils d'évaluation adéquats.

Ce sont les secteurs où l'on a relevé plus de problèmes dans les dossiers de dotation pour les nominations à un poste ne faisant pas partie du groupe de la direction que dans ceux pour les nominations de cadres de direction.

Par ailleurs, le pouvoir suivant est mentionné dans l'instrument de délégation uniquement pour les nominations de cadres de direction, et non pour les pouvoirs de dotation de postes ne faisant pas partie du groupe de la direction, même s'il s'applique aux deux : Établissement de l'énoncé des critères de mérite (ECM).

Le manque de clarté dans les rôles et les responsabilités a donné lieu à des attentes différentes de la part des conseillers en ressources humaines et des gestionnaires subdélégataires. Les conseillers ont fait état d'une incompatibilité entre le service à la clientèle et la fonction de remise en question. Les gestionnaires subdélégataires ont fait part de leur besoin de bénéficier d'avis plus stratégiques et demandent que les conseillers en ressources humaines comprennent mieux les activités des clients. Cette situation est peut-être attribuable à une définition incomplète et incohérente des rôles et responsabilités opérationnels de chaque groupe dans un document distinct, facile à consulter.

Recommandation 3.0

Le directeur général de la DGRH devrait veiller à ce que les rôles, les responsabilités et l'obligation de rendre des comptes des conseillers en ressources humaines et des gestionnaires subdélégataires soient clairement définis tout au long du processus de dotation pour les nominations à des postes ne faisant pas partie du groupe de la direction.

Formation en dotation et en recrutement

Toutes les nominations de l'échantillon de vérification avaient été signées comme il se doit par les gestionnaires subdélégataires possédant la formation requise.

Conformément à l'Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN), l'administrateur général d'Industrie Canada doit s'assurer que ceux qui possèdent des pouvoirs de dotation subdélégués sont et demeurent compétents pour exercer leurs pouvoirs de nomination et leurs pouvoirs connexes et qu'ils ont accès à la formation requise. Plus précisément, les gestionnaires ministériels et les conseillers en ressources humaines sont censés recevoir une formation sur les processus et procédures de dotation et de recrutement ainsi que sur les obligations d'atteindre les objectifs relatifs à l'équité en matière d'emploi, à la diversité culturelle et à la dualité linguistique.

Pour disposer de pouvoirs subdélégués de dotation à Industrie Canada, les gestionnaires recruteurs doivent suivre le cours de trois jours de l'École de la fonction publique du Canada qui inculque aux participants les connaissances et les compétences nécessaires pour gérer la dotation ou encore assister à la séance de formation d'une journée et demie offerte à l'interne à Industrie Canada. Cette formation porte sur les politiques et lignes directrices sur la dotation d'Industrie Canada et l'instrument de délégation du Ministère et passe en revue la nouvelle LEFP.

Après avoir suivi leur formation, les gestionnaires recruteurs doivent alors montrer qu'ils possèdent les connaissances nécessaires pour exercer efficacement leurs pouvoirs délégués de dotation en réussissant l'évaluation en ligne relative à la délégation. C'est seulement à ce moment-là qu'ils peuvent exercer les pouvoirs de signer associés à leur niveau de gestion qui leur ont été délégués. Cette évaluation des connaissances n'est valable que pour une période de cinq ans. Les 49 nominations passées en revue dans le cadre de la vérification avaient été bien autorisées par un gestionnaire subdélégataire qui avait réussi l'évaluation en ligne.

Enfin, nous avons constaté qu'Industrie Canada avait mis en place avec succès des pratiques à l'appui de l'apprentissage continu des gestionnaires subdélégataires et du personnel de la DGRH dans les domaines de l'équité en matière d'emploi, de la diversité culturelle et des exigences concernant les langues officielles. Par exemple, une capsule a récemment été ajoutée sur les groupes visés par l'équité en matière d'emploi et les mesures d'adaptation au cours de formation initial sur la dotation donné à l'interne à l'ensemble des gestionnaires auxquels des pouvoirs de dotation doivent être subdélégués. On a signalé que la DGRH avait tenu des séances sur les obstacles systémiques et les mesures d'adaptation à l'intention des conseillers en ressources humaines à l'automne 2009.

Constatation 4.0 : Formation additionnelle requise sur la dotation

Les activités de dotation ne sont pas toujours menées par des personnes qui ont suivi la formation requise sur la dotation.

Bien qu'une formation obligatoire et non obligatoire sur la dotation soit exigée et offerte aux gestionnaires subdélégataires d'Industrie Canada, les conseillers en ressources humaines interrogés ont indiqué que l'un de leurs plus grands problèmes a trait au manque de connaissances sur la dotation de la part des gestionnaires recruteurs même après qu'ils ont suivi la formation requise. Certains gestionnaires subdélégataires ont besoin d'une formation supplémentaire pour bien comprendre la dotation, en particulier ceux qui ne prennent que quelques mesures de dotation chaque année. On a indiqué, lors d'entrevues avec les gestionnaires subdélégataires, que les conseillers en ressources humaines devraient donner plus d'avis conseil, afin d'aider à la prise de décision.

Même si la dotation est subdéléguée aux niveaux EX moins 2, les conseillers en ressources humaines ont également indiqué que certaines mesures du processus étaient menées par des employés ne possédant pas de pouvoirs subdélégués, le gestionnaire subdélégataire se limitant à donner son approbation aux points de décision clés (c'est-à-dire énoncé des critères de mérite, sélection, lettre d'offre).

Tout comme les conseillers en ressources humaines, leurs activités d'apprentissage incluent une formation structurée et informelle dispensée dans le cadre de cours, d'ateliers, d'ateliers futés de la CFP, de séances d'information et d'une assistance professionnelle au travail ainsi qu'à l'aide d'outils d'auto-apprentissage. Tous les conseillers subalternes ont accès à un agent de formation/moniteur pour leur formation et perfectionnement. Les nouveaux conseillers en ressources humaines suivent un cours de trois jours sur les ressources humaines et le Système de gestion des ressources humaines (SGRH) PeopleSoft. Pour assurer que des avis valides en matière de dotation sont formulés, les conseillers en ressources humaines doivent également passer l'examen de connaissances sur le Cadre de dotation de la CFP afin de valider leur savoir-faire. On a signalé que 79 p. 100 des conseillers en dotation de la DGRH avaient passé cet examen.

Le Plan des ressources humaines de la DGRH pour 2009–2012 indique que le groupe professionnel PE (conseillers en ressources humaines) est le groupe le plus à risque de la Direction générale, puisqu'en moyenne, 25 PE quittent la DGRH chaque année, soit en raison d'un départ à la retraite ou pour occuper un poste dans un autre organisme. Même si la DGRH a réussi à combler le vide créé par ces départs, elle a enregistré un ratio un peu plus élevé entre les PE subalternes et les PE supérieurs, ce qui a donné lieu à un nombre accru de ressources pour former, perfectionner et renforcer les capacités au sein de la DGRH. Un programme de perfectionnement professionnel des PE a été mis en œuvre, des postes additionnels de PE ont également été créés au sein de la DGRH afin de mettre l'accent sur les stratégies internes de gestion axée sur les personnes, y compris le renouvellement.

En l'absence d'une formation adéquate de ceux qui s'occupent de la dotation, les risques liés à la responsabilisation des gestionnaires et à la subdélégation sont plus élevés puisque les risques de non-conformité aux lois et politiques sur la dotation augmentent.

Recommandation 4.0

Le directeur général de la DGRH devrait veiller à ce que toutes les personnes jouant un rôle dans les processus de dotation et de recrutement aient accès à une formation adéquate et la suivent afin de bien connaître les exigences en matière de dotation.

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3.3 Contrôles internes

Avis en matière de dotation

Les avis documentés en matière de dotation fournis par la DGRH sont conformes aux politiques de la CFP et d'Industrie Canada.

La Direction générale des ressources humaines, le personnel régional responsable des ressources humaines et d'autres responsables des ressources humaines sont censés fournir aux gestionnaires subdélégataires des outils appropriés et des avis de qualité sur les stratégies de dotation, conformes aux politiques d'Industrie Canada et au Cadre de nomination de la CFP.

Lorsque les avis de conseillers en ressources humaines étaient documentés dans les dossiers de dotation, ceux-ci étaient conformes aux politiques d'Industrie Canada et au Cadre de nomination de la CFP. Nous avons également relevé des cas où les communications suivies entre la DGRH et les gestionnaires étaient documentées tout au long des processus de dotation. Dans les entrevues, les gestionnaires subdélégataires ont fait part de leur satisfaction à l'égard de certains des outils fournis, comme la Bibliothèque des énoncés de critères de mérite, puisqu'elle est très utile et permet de gagner du temps. Ils apprécient également les avis sur les processus de dotation établis comme la dotation collective, l'embauche et la transition des étudiants.

La DGRH a élaboré divers outils et modèles de dotation afin d'aider les gestionnaires subdélégataires, notamment des listes de vérification de la dotation assorties d'un guide étape par étape afin de mener des processus internes ou externes, annoncés ou non annoncés. Ces listes sont mises à jour et peuvent être consultées dans les sites intranet et wiki d'Industrie Canada.

Pertinence et opportunité de l'information sur la dotation

Les gestionnaires subdélégataires ont accès à de l'information opportune et pertinente sur la dotation et le recrutement provenant de plusieurs sources.

L'information sur la dotation fournie par la DGRH et d'autres devait être pertinente, opportune et fiable.

L'équipe de vérification a constaté que les gestionnaires obtenaient l'information sur la dotation auprès de plusieurs sources, en commençant par la formation obligatoire, mais également les courriels, les conseillers en ressources humaines, les réunions de la direction, l'intranet d'Industrie Canada et le site Web de la CFP. Les gestionnaires indiquent que leurs collègues constituent leur meilleure source d'information sur la dotation. Ils font également appel à des consultants pour obtenir de l'information sur les pratiques exemplaires et différentes façons d'utiliser les outils de dotation.

Comme les profils sont mis à jour sur une base trimestrielle pour l'effectif et sur une base mensuelle pour le Groupe de service aux cadres, l'information sur la dotation est opportune pour les gestionnaires. Par contre, les conseillers en ressources humaines et les gestionnaires subdélégataires ont signalé que les mises à jour des outils et procédures n'étaient pas toujours opportunes. L'information est pertinente en ce sens qu'elle appuie tous les points de décision clés de la dotation.

L'équipe de vérification a conclu que les gestionnaires subdélégataires avaient accès à de l'information pertinente et opportune, ce qui facilite les mesures de dotation et les décisions connexes.

Fiabilité de l'information sur la dotation

La DGRH a pris des mesures proactives pour améliorer la fiabilité de l'information stockée dans le SGRH/Peoplesoft et utilisée pour rendre des comptes à la CFP.

La plupart de l'information fournie à la CFP provient de la base de données du SGRH/PeopleSoft, par exemple pour le Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation (RMORCD). La DGRH utilise le SGRH pour produire le Rapport annuel sur le rendement des ressources humaines et les profils trimestriels de l'effectif.

Les gestionnaires ont exprimé des opinions divergentes concernant l'exactitude et l'utilité de l'information provenant du SGRH/PeopleSoft. De nombreux gestionnaires tiennent à jour leurs propres bases de données et rapports parallèlement au SGRH interne afin d'effectuer un suivi, par exemple, des activités de dotation et des commentaires, et des nominations intérimaires.

L'équipe responsable de l'analyse de l'effectif de la GSRH est tenue d'assurer l'intégrité des données du SGRH. Des procédures ont été mises en place pour vérifier les domaines qui représentent des risques d'erreur, comme les réorganisations. L'équipe du SGRH crée et analyse les rapports d'erreur et effectue un suivi mensuel auprès des coordonnateurs du SGRH dans les différentes équipes sectorielles afin d'obtenir des corrections. Une autre mesure visant à améliorer l'intégrité des données consiste à demander aux utilisateurs du système de télécharger des données précises aux mêmes dates, de sorte que les effectifs soient tous définis pour la même période.

Valeurs de dotation

La présente section fait état de nos constats découlant des dossiers de dotation dont nous avons vérifié la conformité aux valeurs et politiques de dotation établies par la CFP et la LEFP. Lorsque nous avons examiné ces nominations, nous nous attendions à ce que les pratiques de dotation et de recrutement d'Industrie Canada reposent sur le mérite et soient justes, accessibles, transparentes, représentatives et libres de toute influence politique. Ce critère repose sur la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), qui établit que les nominations doivent être effectuées sur la base du mérite.

Selon la CFP, l'un des buts de la LEFP est de moderniser la dotation au sein de la fonction publique en donnant un nouveau sens au mérite, qui délaisse le concept du « plus qualifié », lequel est fondé sur des règles, au profit d'une approche reposant sur des valeurs qui permet aux gestionnaires d'embaucher plus rapidement des personnes qualifiées et compétentes.

Le Cadre de nomination de la CFP, établi conformément à la LEFP, comprend plusieurs politiques sur des sujets particuliers qui correspondent aux points de décision clés des processus de nomination.

Droits de priorité de la CFP et d'Industrie Canada

Dans l'ensemble, les droits de priorité de la CFP et d'Industrie Canada ont été pris en compte.

L'un des premiers points de décision clés consiste à sélectionner le processus de nomination, lequel prévoit la prise en compte des bénéficiaires de priorité. Selon les dispositions de la LEFP et le règlement y afférent, certaines personnes ont le droit d'être prises en compte pour une nomination avant tous les autres candidats éventuels, par exemple, les employés excédentaires ou les employés qui sont frappés d'une invalidité.

Étant donné que la CFP est tenue d'administrer et de superviser les droits de priorité, les ministères doivent amorcer le processus d'autorisation en présentant une demande d'autorisation en matière de priorité par l'entremise de la Commission. Nous avons constaté que l'ensemble des nominations de l'échantillon de vérification comportaient des demandes d'autorisation en matière de priorité et que tous les bénéficiaires de priorité recensés avaient été évalués d'après les qualifications essentielles du poste.

Les organismes peuvent établir leur propre liste d'employés bénéficiaires de priorité. Nous avons constaté que deux dossiers de nomination sur les 39 applicables ne comportaient aucune donnée prouvant que les employés prioritaires d'Industrie Canada avaient été pris en compte. Les droits de priorité aident les personnes à procéder à la réorientation professionnelle rendue nécessaire par divers événements de la vie ou événements professionnels. Par conséquent, chaque occasion d'être pris en compte est utile.

Constatation 5.0 : Les justifications écrites sur les processus non annoncés doivent être améliorées

Dans l'échantillon de vérification, plus de la moitié des justifications écrites sur la sélection d'un processus non annoncé n'ont pas pris suffisamment en compte les valeurs directrices.

La Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) offre une plus grande latitude aux administrateurs généraux pour adapter leur processus de nomination en fonction des besoins de l'organisation. Dès lors, le Cadre de nomination inclut une politique sur le choix du processus de nomination. L'un des objectifs de cette politique est d'assurer que le processus de nomination est choisi de manière à respecter les valeurs fondamentales et directrices et d'aider les organismes à répondre à leurs besoins opérationnels et à leurs besoins en ressources humaines.

Dans les processus annoncés, la possibilité d'emploi est annoncée aux candidats éventuels. Les processus non annoncés permettent aux gestionnaires subdélégataires de procéder à des nominations sans solliciter les candidats éventuels. Par conséquent, le respect des valeurs directrices est essentiel aux processus non annoncés.

Respect non suffisamment démontré des valeurs directrices de la LEFP

En vertu des Lignes directrices de la CFP sur le choix du processus de nomination, il y a lieu de démontrer comment le choix d'un processus non annoncé respecte les valeurs d'équité, d'accès, de transparence et de représentativité. En exigeant une justification écrite, on s'assure que le choix d'un processus non annoncé par un gestionnaire est bien étayé et conforme aux valeurs de dotation. Les gestionnaires recruteurs doivent également démontrer comment le recours à un processus non annoncé respecte les critères préétablis énoncés par l'administrateur général d'Industrie Canada.

Dans notre échantillon de vérification, 56 p. 100 (23 sur 41) des justifications écrites sur la sélection d'un processus non annoncé n'abordaient pas suffisamment certaines ou l'ensemble des valeurs susmentionnées. Dans certains cas, les gestionnaires ont décrit les caractéristiques de chaque candidat, là où ils étaient tenus d'expliquer comment le choix du processus de nomination respectait les valeurs de dotation.

Une justification écrite fournit également un appui documenté à la décision prise et peut aussi être utilisée pour expliquer la décision aux personnes dont la candidature n'a pas été retenue. Nous avons trouvé dans notre échantillon de vérification la preuve que les conseillers en ressources humaines avaient informé les gestionnaires subdélégataires du non-respect de leur justification du processus non annoncé aux exigences des lignes directrices de la CFP et de la politique d'Industrie Canada, en particulier en ce qui a trait aux valeurs de la LEFP. Dans plusieurs cas où cet avis avait été donné, nous avons constaté que les versions finales des justifications au dossier ne reflétaient pas l'avis donné.

Enfin, l'un des motifs de plaintes auprès du Tribunal de la dotation de la fonction publique est l'abus de pouvoir dans le choix d'un processus de nomination interne annoncé ou non annoncé. Par conséquent, une décision bien étayée aidera à appuyer la décision. Cette exigence constitue également un élément dont l'administrateur général d'Industrie Canada est responsable devant la Commission de la fonction publique.

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Recommandation 5.0 :

Le directeur général de la DGRH devrait veiller à ce que les gestionnaires subdélégataires montrent comment l'utilisation d'un processus de nomination non annoncé répond aux critères établis et aux valeurs de dotation du Ministère.

Constatation 6.0 : Lacunes dans l'évaluation des candidats

Les outils et méthodes d'évaluation n'ont pas évalué de manière suffisante ou exhaustive les qualifications essentielles et d'autres critères de mérite mentionnés.

Au sens de l'alinéa 30(2)a) de la LEFP, une nomination est fondée sur le mérite lorsque la personne à nommer possède les qualifications essentielles – établies dans l'énoncé des critères de mérite – pour le travail à accomplir, et, au besoin, toute autre qualification considérée comme un atout et que la Commission tient compte des exigences opérationnelles et des besoins organisationnels mentionnés dans l'énoncé des critères de mérite.

Nous avons constaté dans le cadre de la vérification que la plupart des nominations à Industrie Canada respectaient le principe du mérite.

Mais nous avons également constaté que pour 12 des 49 nominations vérifiées, les outils et méthodes d'évaluation n'évaluaient pas assez les qualifications essentielles ou d'autres critères de mérite établis. Les évaluations étaient jugées insuffisantes lorsque les qualifications essentielles n'avaient pas toutes été évaluées ou quand toutes les qualités essentielles n'avaient pas été entièrement évaluées. Par exemple, on ne pouvait pas déterminer si le candidat possédait chaque qualification puisque l'outil d'évaluation n'évaluait pas toutes les connaissances requises pour le poste, ou encore que les exigences étaient évaluées de manière générale plutôt qu'individuelle. Nous avons également relevé des cas où l'évaluation des qualifications du candidat par le gestionnaire subdélégataire était faible du fait qu'elle ne comportait pas d'exemples de comportement démontrant comment les critères avaient été respectés. Au lieu de cela, l'évaluation renfermait une explication limitée, comprenant par exemple le terme « satisfait ».

Pour deux nominations, le dossier ne faisait état d'aucun outil ou méthode indiquant que l'évaluation du candidat avait été réalisée d'après les qualifications essentielles ou d'autres critères de mérite établis pour le poste.

Parmi les 49 processus de nomination passés en revue, on a constaté dans un dossier que selon les résultats de l'évaluation, la personne nommée ne possédait pas toutes les qualifications requises pour le poste. Quand ce dossier précis a été porté à l'attention de la direction de la DGRH, il a immédiatement fait l'objet d'un examen spécial. La DGRH a constaté que l'évaluation initiale du gestionnaire subdélégataire avait été réévaluée et a déterminé que la nomination du candidat était fondée sur le mérite. Toutefois, le gestionnaire subdélégataire n'avait pas mis à jour les documents d'évaluation pour faire état de cette réévaluation.

Dans le RMORCD de 2009–2010, le Ministère a fait état de mesures prises pour régler les problèmes d'évaluation en élaborant un guide intitulé Comment évaluer les critères de mérite lors du processus de nomination à l'intention des gestionnaires subdélégataires.

Le Cadre de gestion des talents d'Industrie Canada et le Plan des ressources humaines de 2009–2012 prévoient une utilisation accrue des processus non annoncés au Ministère, par exemple par l'avancement des personnes qui ont suivi des programmes de perfectionnement professionnel. La DGRH signale que ces programmes n'ont pas repris entièrement les outils d'évaluation structurée qui leur permettraient de satisfaire à des exigences plus strictes des processus de nomination en matière de documentation, conformément aux lignes directrices de la CFP. Par conséquent, il est possible que les dossiers des dotations faisant appel à des processus non annoncés continuent à l'avenir de ne pas documenter suffisamment le mérite. Toutes les nominations de l'échantillon de vérification où l'évaluation des candidats était insuffisante (15 dossiers) étaient des processus non annoncés.

Recommandation 6.0 :

Le directeur général de la DGRH devrait examiner les nominations de l'échantillon de vérification où l'évaluation des candidats comportait des lacunes et les outils et méthodes d'évaluation devraient évaluer de façon exhaustive et équitable les qualifications essentielles et d'autres critères de mérite établis.

Constatation 7.0 : Les décisions de nomination et les décisions connexes n'étaient pas pleinement documentées

Plus de la moitié des dossiers de dotation de l'échantillon de vérification ne renfermait pas suffisamment d'information clé sur les attestations d'études ni de données probantes sur la fonction de remise en question de la dotation.

En cas de délégation du pouvoir de dotation, l'administrateur général d'Industrie Canada doit veiller à ce que toutes les décisions se rapportant aux pouvoirs liés à la nomination soient entièrement documentées et accessibles pendant une période de cinq ans à partir de la dernière mesure administrative. Les organismes doivent s'assurer que les dossiers de dotation renferment suffisamment d'information à l'appui des points de décision clés et des activités.

On a constaté dans le cadre de la vérification que certains dossiers de dotation ne renfermaient pas suffisamment de données concernant :

  • les diplômes et attestations dans 26 des 49 dossiers;
  • la fonction de remise en question en matière de ressources humaines.
Preuves insuffisantes des diplômes et attestations

La CFP a publié un document énumérant les exigences minimales en matière de documentation pour les dossiers de dotation afin d'assurer que l'on dispose d'une information suffisante à l'appui des décisions. Les documents suivants sont énumérés : les formulaires de demande d'emploi, les curriculum vitae, les lettres de couverture, la preuve des attestations d'études, la citoyenneté (le cas échéant), etc.

Sur les 49 dossiers de dotation passés en revue, 26 ne renfermaient aucune preuve d'études (certaines ont été fournies après coup après la validation des faits de la DGRH). Dans l'un de ces cas, les études étaient moins élevées dans l'évaluation par rapport à l'exigence figurant dans l'énoncé des critères de mérite, et aucune preuve des études du candidat (curriculum vitae ou diplôme) ne figurait pas au dossier.

Fonction de remise en question en matière de ressources humaines

Les conseillers en ressources humaines sont tenus de fournir des avis éclairés et stratégiques aux gestionnaires clients sur les nominations et les décisions connexes en plus d'assumer un rôle de remise en question concernant les résultats éventuels.

Nous avons constaté que le rôle de remise en question joué par les conseillers en ressources humaines d'Industrie Canada à l'appui du processus décisionnel des gestionnaires n'est pas étayé de manière systématique. Les gestionnaires et conseillers en ressources humaines signalent que ces avis sont principalement formulés oralement. Les notes au dossier ne semblent pas refléter l'ampleur des discussions où il est demandé aux gestionnaires de fournir une validation adéquate des décisions de dotation. Douze dossiers (24 p. 100) ne renfermeraient aucune preuve de la fonction de remise en question en matière de ressources humaines. On a surtout observé cette lacune dans les justifications sur les processus non annoncés qui n'abordaient pas les valeurs de la LEFP.

Par ailleurs, l'examen des dossiers a relevé des données à l'appui de bonnes pratiques, où le conseiller en ressources humaines a fourni de la rétroaction concernant le besoin de tenir compte des valeurs de la LEFP dans les justifications sur les processus non annoncés, même si le gestionnaire n'a peut-être pas suivi cette directive. La DGRH a répondu à cette constatation comme suit : « Nous avons discuté de cette exigence à plusieurs occasions. Des avis sont donnés, mais malheureusement, ils ne sont pas documentés car ils sont donnés par téléphone ou au cours d'une réunion. »

Deux des dossiers passés en revue ont fait état de bonnes pratiques du fait qu'ils renfermaient des notes additionnelles sur les communications qui avaient eu lieu entre le conseiller en ressources humaines et le gestionnaire, y compris les dates.

Recommandation 7.0

Le directeur général de la DGRH devrait veiller à ce que les nominations et les décisions connexes soient pleinement documentées, tout comme les avis fournis aux gestionnaires subdélégataires à des points de décision clés – c'est-à-dire lien entre la mesure de dotation et le plan en matière de ressources humaines, choix du processus de nomination, évaluation.

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3.4 Gestion du risqu

Système de surveillance de la dotation d'Industrie Canada

Industrie Canada a récemment actualisé ses pratiques de surveillance afin d'atténuer les risques et de déterminer si les processus de nomination sont conformes aux exigences législatives.

La Commission de la fonction publique (CFP) a établi le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) dans lequel elle énonce les indicateurs permettant d'évaluer la façon dont un ministère exerce ses pouvoirs en matière de nomination. La CFP exige que l'administrateur général de chaque ministère démontre que le système de dotation de son organisme observe les indicateurs obligatoires énoncés dans le CRGD, tout en respectant les exigences législatives et les valeurs de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP).

L'un des éléments clés du CRGD est la responsabilisation organisationnelle à l'égard des résultats, élément selon lequel les administrateurs généraux doivent établir leurs propres pratiques de surveillance et apporter les améliorations nécessaires lorsqu'ils constatent des lacunes. Dans la présente vérification, nous nous attendions à ce que les progrès en matière de dotation et de recrutement soient mesurés et communiqués, y compris le respect des normes de service de dotation.

Nous avons constaté qu'Industrie Canada disposait d'un mécanisme de surveillance pour atténuer les risques et déterminer si les processus et décisions de nomination sont conformes aux exigences législatives, aux politiques obligatoires et aux politiques du Ministère. La Section de la politique de dotation et de la surveillance (SPDS) de la DGRH est le centre d'expertise en dotation, en problèmes de recrutement et en réaménagement des effectifs. Elle offre un appui, une interprétation et des avis aux gestionnaires et aux conseillers en ressources humaines. Ses activités sont entre autres l'élaboration de politiques, la surveillance, la vérification et la formation.

Industrie Canada a mis en place deux processus de surveillance, l'un pour les cadres et l'autre pour les activités de dotation à des postes autres que de direction. Depuis la mise en œuvre de la nouvelle LEFP, une surveillance des mesures de dotation en personnel de direction et autre que de direction a été assurée. Nous avons constaté dans les dossiers examinés que ces exercices de surveillance avaient été menés à bien. Les résultats de la surveillance sont utilisés pour relever les habitudes et les tendances qui sont ensuite communiquées dans le cadre de l'apprentissage continu des gestionnaires et conseillers en ressources humaines, dans la RCN et dans les régions. La SPDS rend compte régulièrement des tendances dans le cadre d'exposés individuels, du rapport annuel de la DGRH et à la CFP.

L'information sur la surveillance a également été résumée dans le rapport annuel de la DGRH. Certains des domaines qui, dans le rapport de surveillance de mars 2009, étaient répertoriés comme domaines à améliorer, étaient les mêmes qu'au terme de notre examen des dossiers. Plus précisément, il s'agissait des justifications des processus non annoncés et des évaluations des candidats par rapport à l'énoncé des critères de mérite. La SPDS a également relevé une lacune dans les documents à l'appui des nominations et des décisions relatives aux nominations, à savoir la preuve d'études, que nous avons également constatée lors de la vérification des dossiers.

En 2008, la DGRH a établi des normes de service de dotation. Les normes de service font également l'objet d'une surveillance à l'aide d'un outil de rétroaction automatisé.

Constatation 8.0 : Améliorations apportées au système de surveillance de la dotation

Le système actualisé de surveillance de la dotation doit être maintenu.

En 2010, la SPDS a amélioré son processus de surveillance. Ainsi, un rapport indiquant les problèmes et mentionnant les mesures correctives requises est versé dans les dossiers faisant l'objet d'une surveillance. Certains problèmes qui avaient été relevés dans le cadre de la surveillance et d'enquêtes ont donné lieu à de nouveaux outils et directives à l'intention des gestionnaires recruteurs et des conseillers en ressources humaines. Mentionnons entre autres le document intitulé Énoncé de critères de mérite (ECM), une directive appelée Comment évaluer les critères de mérite lors d'un processus de nomination et une directive sur le calcul des journées en situation d'employé occasionnel.

Même si cette vérification fait état de cas de non-conformité en matière de dotation, nos constatations reposent sur les activités qui ont eu lieu avant la mise en œuvre du processus de surveillance susmentionné. Nous ne pouvons conclure que le système de surveillance de la SPDS, nouvellement amélioré, est efficace puisque sa vérification sortait du cadre de notre vérification. La mise en œuvre soutenue de ce système permettra de communiquer l'information préoccupante dès qu'elle est mise au jour, de sorte que des décisions et des mesures puissent être prises, au besoin.

Recommandation 8.0

Le directeur général de la DGRH doit veiller à ce que le système de surveillance de la Section de la politique de dotation et de la surveillance maintenant en place soit pleinement mis en œuvre et maintenu.

4.0 Appendices

Annexe A — Points de décision du processus de nomination

Figure 1 : Points de décision du processus de nomination
Figure 1 : Points de décision du processus de nomination
[Description de la figure 1]
Source : Commission de la fonction publique. Processus de nomination : Activités proposées aux différents points de décision.
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Annexe B — Échantillon de vérification

Échantillon de vérification
Type de nomination Type de processus vérifié Total
Annoncé Non annoncé
Pour une période indéterminée 6 23 29
Pour une période déterminée 0 11 11
Nomination intérimaire < 4 mois 1 0 1
Nomination intérimaire – 4 à 12 mois 1 5 6
Nomination intérimaire > 12 mois 0 2 2
Total 8 41 49
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Annexe C — Critères de vérification

La direction de la DGRH a accepté les critères de vérification suivants :

Critères de vérification
Objectif : Évaluer l'efficacité et l'efficience des processus et pratiques de dotation et de recrutement afin d'assurer que la bonne personne est nommée au poste, dans le but de répondre aux besoins opérationnels et aux besoins en ressources humaines du Ministère.
Critères Lien avec la source acceptée
1) Les rôles et responsabilités du personnel de la DGRH et des autres employés en ce qui a trait à la dotation et au recrutement sont clairement définis et communiqués. Ceci inclut des responsabilités claires pour la dotation au sein de la DGRH, dans les régions, dans les secteurs et les organismes.
  • CGB :
  • AC-1, AC-4, PP-IC, AC-2, ST-13
  • CRGD :
  • POL-2, GOV-1, GOV-2
2) Les processus de planification intégrée sont en place pour assurer que les stratégies de dotation et de recrutement sont liées aux exigences opérationnelles et reposent sur une analyse démographique adéquate.
  • CGB :
  • GSD3, GSD5, PPL1, PPL2, ST4, CFS2, RM2, RM4, GSD4, ST16, ST17, LICM4, RP3
  • CRGD :
  • PLN-1,PLN-2, PLN-3
3) L'information sur la dotation fournie par la DGRH et d'autres est pertinente, opportune et fiable.
  • CGB :
  • AC1, PPL4
  • CRGD :
  • COM-1, CTL-1, CTL-4
4) La Direction générale des ressources humaines, le personnel régional responsable des ressources humaines et d'autres responsables des ressources humaines fournissent aux gestionnaires subdélégataires des outils appropriés et des avis de qualité sur les stratégies de dotation, conformes aux politiques d'Industrie Canada et au Cadre de nomination de la CFP. Ceci devrait inclure la plus grande latitude offerte par la LEFP de 2005. (COM-1)
  • CGB :
  • PPL4, AC1, RP2, PP-IC, LICM 2, 3
  • PPL7
  • CRGD :
  • POL-1, POL-2, GOV-3
5) Les gestionnaires ministériels et les conseillers en ressources humaines ont reçu une formation sur les processus et procédures de dotation et de recrutement ainsi que sur les obligations d'atteindre les objectifs relatifs à l'équité en matière d'emploi, à la diversité culturelle et à la dualité linguistique.
  • CGB :
  • PPL4
  • CRGD
  • GOV-3, CTL-1
6) Les progrès en matière de dotation et de recrutement sont mesurés et communiqués, y compris le respect des normes de service de dotation.
  • CGB :
  • RP2, EP3, PPL1, PPL2, ST4, RM4, RM5, LICM-1, PPL7, PP-IC, RM6, ST 16, RP3
  • CRGD :
  • CTL-1, CTL-2, CTL-3, CTL-4
7) Les pratiques de dotation et de recrutement reposent sur le mérite et sont justes, accessibles, transparentes, représentatives et libres de toute influence politique.
  • CGB :
  • PPL3
  • CRGD :
  • PLN-1, POL-1, POL-2, POL-3
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Annexe D — Plan d'action de la direction

Nom et numéro du projet :
Vérification de la dotation et du recrutement
Mise à jour le :
10 septembre 2010
Plan d'action de la direction
Recommandation (Page/Section) Mesure prévue ou élément justifiant la décision de ne pas donner suite à la recommandation Responsable Date d'achèvement prévue Date d'achèvement révisée Situation actuelle
1.
Le directeur général (DG) de la Direction générale des ressources humaines (DGRH) devrait faire le suivi des progrès réalisés à l'égard des plans sectoriels des RH pour appuyer l'établissement de rapports sur l'écart entre les plans des RH et la dotation réelle, comme l'exigent Industrie Canada (IC) et la Commission de la fonction publique (CFP)
(page 11)
  • D'accord.
  • La DGRH a ajouté une nouvelle exigence à l'égard du lancement du processus de planification intégrée pour 2001 2012; les secteurs devront désormais rendre compte des progrès réalisés par rapport à leurs plans des RH de l'année précédente et, plus précisément, par rapport à leurs stratégies de dotation. La DGRH utilisera cette information pour rédiger le Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation (RMORCD) pour 2011 2012 qu'elle présentera à la CFP.
DG de la DGRH Février 2012    
2.
Le DG de la DGRH devrait s'assurer que des professionnels des RH chargés de soutenir les secteurs lors de la mise en œuvre des processus de dotation participent au processus de planification intégrée
(page 11)
  • D'accord.
  • Les spécialistes de la dotation de la DGRH ont assisté à la première partie d'une séance de formation en deux volets sur le processus de planification intégrée plus tôt cette année. La DGRH fera le nécessaire pour que le deuxième volet de cette formation soit offert en temps opportun.
  • Les secteurs dont les chefs d'équipe PE-05 n'assistent pas actuellement aux réunions régulières de la haute direction ni aux processus de planification sectorielle recevront une notifiication écrite les invitant à y participer.
DG de la DGRH
  • Le deuxième volet de la séance d'information sur la planification intégrée sera offert aux spécialistes de la dotation des RH au plus tard le 30 septembre 2010.
  • On communiquera avec les chefs de secteur concernant la participation des PE-05 au sein des comités de la haute direction et/ou au processus de planification intégrée : 30 septembre 2010.
   
3.
Le DG de la DGRH devrait s'assurer que les rôles et les responsabilités que doivent assumer les conseillers en RH et les gestionnaires subdélégataires tout au long du processus de dotation des employés ne faisant pas partie du groupe de la direction sont clairement définis
(page 12)
  • D'accord.
  • Dans le cadre des initiatives déjà en cours visant l'amélioration de la prestation des services, la DGRH procède actuellement à la rédaction d'un document exposant ces responsabilités. La direction générale élaborera une stratégie de communication connexe pour s'assurer que les conseillers en RH et les gestionnaires subdélégataires sont bien au fait de ces responsabilités et qu'ils peuvent facilement consulter le document qui les contient.
DG de la DGRH
  • Rédaction d'un document dans lequel figurent les rôles et les responsabilités : au plus tard le 31 décembre 2010.
  • Élaboration d'une stratégie de communication : au plus tard le 31 décembre 2010.
  • Mise en œuvre de la stratégie de communication : janvier 2010 et de façon continue.
   
4.
Le DG de la DGRH devrait s'assurer que toutes les personnes qui prennent part aux activités de dotation et de recrutement suivent une formation adéquate pour s'assurer qu'elles connaissent bien les besoins en dotation
(page 14)
  • D'accord.
  • Une formation adéquate est déjà offerte au personnel de la DGRH qui reçoit ainsi des conseils et du soutien dans le cadre du programme de perfectionnement des PE. La DGRH mobilisera les directeurs régionaux des RH pour s'assurer qu'une formation comparable est offerte dans les régions.
  • Les gestionnaires subdélégataires suivent actuellement un cours de formation personnalisée d'une journée et demie offert par une DGRH (par l'entremise d'un fournisseur) selon le principe de recouvrement des coûts. Le contrat prend fin cet automne. Afin de respecter l'orientation du greffier du Conseil privé qui recommande aux ministères d'avoir recours, dans la mesure du possible, à l'École de la fonction publique du Canada (EFPC) pour combler leurs besoins en matière de formation, la DGRH communiquera la disponibilité de la formation normalisée (cours de trois jours de l'EFPC – P901) aux gestionnaires qui demandent une subdélégation et elle offrira une séance d'information de deux heures propre au Ministère conformément aux exigences relatives aux critères de subdélégation. De plus, la DGRH encouragera le personnel de secteur qui travaille avec les gestionnaires subdélégataires sur les processus de dotation à suivre également la formation de l'EFPC.
  • Pour compléter la formation normalisée, la DGRH offrira des ateliers sur les guides de cotation (évaluation des critères de mérite) dans la région de la capitale nationale (RCN) et dans les régions, et ces ateliers comprendront des modèles pour aider les gestionnaires subdélégataires. La DGRH présentera également les résultats de l'évaluation du Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation pour 2009 2010 d'IC aux conseillers en dotation, au Comité de gestion stratégique des RH et aux membres du Comité de gestion.
  • D'autres exercices de suivi permettront de cibler de façon continue les besoins en formation.
DG de la DGRH
  • Discussion avec les directeurs régionaux des RH concernant la formation offerte aux spécialistes de la dotation en région : 23 septembre 2010.
  • Communication de la disponibilité de la formation de l'EFPC à l'intention des gestionnaires qui demandent une subdélégation et au personnel de secteur qui soutient les gestionnaires subdélégataires : 31 octobre 2010 et de façon continue.
  • Des ateliers sur les guides de cotation devraient faire l'objet de projets pilotes en novembre 2010.
  • Forum des PE et téléconférence régionale : octobre 2010
  • Comité de gestion stratégique des RH (CGSRH) : novembre
  • Comité de gestion : décembre
   
5.
Le DG de la DGRH devrait s'assurer que les gestionnaires subdélégataires démontrent dans quelle mesure l'utilisation d'un processus de nomination non annoncé respecte les critères établis et les valeurs de nomination du Ministère
(page 17)
  • D'accord, il faut se pencher sur cette question.
  • L'obligation de démontrer que l'utilisation d'un processus non annoncé respecte les critères établis et les valeurs de nomination du Ministère est inhérente aux pouvoirs subdélégués exercés par la direction. La DGRH accroîtra l'activité pour s'assurer que cette obligation est bien comprise et elle offrira des conseils et son appui, y compris un examen critique documenté lorsque des améliorations s'imposeront. La résolution de problèmes s'effectuera par l'entremise de discussions et elle sera soumise à un niveau supérieur au besoin.
  • La DGRH modifiera l'outil « Rédaction d'une justification pour un processus de nomination non annoncé » pour offrir un exemple distinct de la valeur « d'équité » et pour mieux la définir et la clarifier.
DG de la DGRH
  • En cours
  • Examen et mise à jour de l'outil au plus tard à la fin de novembre 2010.
   
6.
Le DG de la DGRH devrait revoir les nominations dans l'échantillon de vérification, là où il y avait des lacunes dans l'évaluation des candidats, et s'assurer que les outils et les méthodes d'évaluation permettent d'effectuer une évaluation complète et équitable des qualifications essentielles et des autres critères de mérite établis
(page 18)
  • D'accord.
  • La DGRH a entrepris cet examen.
DG de la DGRH
  • 31 décembre 2010
   
7.
Le DG de la DGRH devrait s'assurer que les nominations et les décisions en matière de nomination sont entièrement documentées, de même que les conseils fournis aux gestionnaires subdélégataires aux points de décision clés, c. à d., le lien entre les mesures de dotation et le plan des ressources humaines, le choix du processus de nomination et l'évaluation
(page 19)
  • D'accord. Les décisions et les conseils devraient être entièrement documentés.
  • La direction et les RH assument conjointement la responsabilité liée à la documentation d'un dossier de dotation (par exemple, les RH sont directement responsables de veiller à ce que les documents sur les autorisations en matière de priorité et les résultats d'évaluation de langue seconde (ELS) soient versés au dossier, alors que la direction est chargée de réviser et d'approuver les énoncés de critères de mérite (ECM), les évaluations, les justifications, etc.).
  • La DGRH procédera aux améliorations suivantes :
    • revoir les listes de contrôle des documents sur la dotation pour s'assurer qu'elles sont complètes;
    • communiquer les exigences concernant la documentation des dossiers de dotation aux spécialistes de la dotation d'IC
    • s'assurer qu'un examen des exigences fait partie de la formation que reçoivent les conseillers en dotation dans le cadre du programme de perfectionnement des PE;
    • communiquer clairement les exigences aux gestionnaires subdélégataires pendant la formation et assurer un accès facile pour les gestionnaires dans l'intranet.
DG de la DGRH
  • Examen des listes de contrôle des documents sur la dotation au plus tard le 29 octobre 2010.
  • Communication aux spécialistes de la dotation d'IC au plus tard le 30 novembre 2010.
  • Intégration de l'examen des exigences dans le programme de perfectionnement des PE : en cours.
  • Communication des exigences aux gestionnaires subdélégataires au cours de la formation : en cours.
  • Examen de l'intranet pour assurer un accès facile à l'information : 30 novembre 2010.
   
8.
Le DG de la DGRH devrait s'assurer que le système de suivi de la Direction de la planification stratégique et des services de gestion (PSSG) en place actuellement est complètement fonctionnel et viable
(page 21)
  • D'accord.
  • Pour s'assurer qu'il est possible de mesurer l'incidence des résultats de suivi et de vérification obtenus récemment (et les mesures prises subséquemment), les prochains exercices de suivi auront lieu à compter d'avril 2011, couvrant la période s'échelonnant du 1er avril 2010 au 31 mars 2011.
DG de la DGRH 30 septembre 2011    

Descriptions des figures

Figure 1 : Points de décision du processus de nomination

Ressources humaines – L'annexe A montre les activités proposées qui sont mises en œuvre aux différents points de décision généraux du processus de nomination. Ainsi, au point de décision Planification, il y a lieu de tenir compte du plan d'activités ainsi que des plans des ressources humaines et de l'équité en matière d'emploi. Au point de décision Déterminer les critères de mérite, on suggère de fixer les qualifications essentielles, les qualifications qui constituent un atout, les exigences opérationnelles et les besoins organisationnels. Au cours du choix du processus, il faut tenir compte des priorités, déterminer si le processus sera annoncé ou non, et établir une zone de sélection. Dans le cadre de l'évaluation, l'activité consiste à choisir les outils d'évaluation appropriés et à les mettre en application. Au cours de la sélection, l'activité consiste à choisir la bonne personne et à reconnaître que le classement n'est plus nécessaire. Les activités telles que respecter la période d'attente et procéder à la nomination sont incluses dans le point de décision Notifications. Aux points de décision Sélection et Notifications, les résultats de l'évaluation peuvent être communiqués dans le cadre de discussions informelles avec les candidats. Après avoir suivi toutes les étapes essentielles de la sélection et de la notification, il faut annoncer la nomination. Après la nomination, l'activité consiste à donner suite à toute plainte déposée devant le Tribunal de la dotation de la fonction publique (à l'interne seulement) et à mener des enquêtes, prendre des mesures correctives ou procéder à la révocation, au besoin. Enfin, il est important de reconnaître la valeur des leçons apprises du processus de nomination, afin de mieux planifier l'avenir et de rendre compte des résultats.

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