Archivé — Vérification de la gouvernance de l'Initiative stratégique pour l'aérospatiale et la défense (ISAD)

Octobre 2010

Recommandé le 19 octobre 2010 par le Comité ministérielle de vérification pour l'approbation du sous-ministre

Approuvé par le sous-ministre le 21 octobre 2010

Table des matières

1.0 Sommaire

1.1 Introduction

Conformément au Plan de vérification interne pluriannuel axé sur le risque pour 2009-2010 à 2011-2012 approuvé, la Direction de la vérification a entrepris une vérification de la gouvernance de l'Initiative stratégique pour l'aérospatiale et la défense (ISAD).

L'ISAD a été lancée en avril 2007 pour appuyer la recherche-développement industrielle dans les secteurs canadiens de l'aérospatiale, de la défense, de la sécurité et de l'espace. Le premier projet a été approuvé sous l'égide de l'ISAD en 2008. En date du 24 août 2010, on avait approuvé 20 projets totalisant plus de 470 millions de dollars. L'ISAD constitue le principal programme de subventions et de contributions d'Industrie Canada.

L'Office des technologies industrielles (OTI), organisme de service spécial d'Industrie Canada, relève du sous-ministre adjoint, Secteur sciences et innovation. Cet important mécanisme d'exécution de programmes, qui doit répondre de l'ISAD, gère aussi les projets entrepris antérieurement dans le cadre du programme Partenariat technologique Canada (PTC), du Programme des adhérents pionniers (APh2), et du Programme de projets stratégiques industriels (PPSI).

Depuis la nomination du nouveau directeur exécutif de l'OTI en septembre 2008, plusieurs initiatives importantes d'amélioration et de transformation ont été mises en place.

La vérification visait deux objectifs: déterminer si le cadre de gouvernance de l'ISAD et si la mise en œuvre du processus de gestion des risques de l'OTI sont adéquats. Dans son document intitulé Les contrôles de gestion de base, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada décrit la gouvernance comme une série de processus et de contrôles de gestion permettant de déterminer l'orientation stratégique, d'élaborer des plans opérationnels, d'établir des objectifs et des priorités et d'offrir une orientation claire quant à la façon d'attribuer les ressources pour assurer l'exécution de ces plans1.

La vérification portait sur les processus de gouvernance de l'ISAD gérés par l'OTI pour les exercices 2008-2009 et 2009-2010 ainsi que sur la mise en œuvre de son processus de gestion des risques en 2009-2010.

1.2 Conclusion générale

Dans l'ensemble, le cadre de gouvernance et les pratiques de gestion des risques de l'ISAD ont beaucoup évolué.

L'ISAD s'est dotée d'un cadre de gouvernance adéquat, qui comprend les principaux éléments de nos critères de vérification.

En ce qui a trait à la gestion des risques, la mise en œuvre du processus de l'ISAD en la matière est satisfaisante et efficace à deux exceptions près, soit la mise en œuvre du plan de surveillance des risques inhérents aux projets proposés ainsi que la surveillance et la mise à jour périodique des risques au niveau du programme.

1.3 Principales constatations

Gouvernance

1.

Le cadre de gouvernance de l'ISAD a été établi et il prévoit divers comités de surveillance; les rôles et responsabilités au sein de l'OTI sont clairement définis; les politiques, les lignes directrices et les processus sont documentés; et le processus décisionnel est clairement énoncé. Un plan d'activité, qui concorde avec les objectifs du programme, établit les priorités opérationnelles. Des améliorations mineures sont proposées afin que les divers comités demeurent pertinents.

2.

Ni l'OTI ni la Direction de la politique et gestion de programmes (DPGP) n'ont approuvé officiellement leurs rôles et responsabilités respectifs concernant les activités de remboursement relatives aux projets financés par l'ISAD.

3.

Le ton adopté par la direction et sa philosophie de fonctionnement appuient les valeurs et l'éthique et en font la promotion. Au nombre des pratiques en matière de ressources humaines, mentionnons la tenue périodique de réunions, le Comité d'engagement des employés, la politique de réceptivité de la direction ainsi que l'accès à l'intranet de l'OTI pour assurer des communications efficaces. Il faut toutefois se pencher sur la mesure dans laquelle on doit documenter les entrevues de départ et les discussions concernant les questions de nature personnelle.

Gestion des risques

4.

Les stratégies de gestion des risques ont été documentées et mises en place au niveau de l'organisation, du programme et des projets à deux exceptions près. Au niveau du programme, il faut réévaluer et mettre à jour périodiquement les risques. Au niveau des projets, on doit pleinement mettre en place la grille de surveillance des risques.

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1.4 Recommandations

Gouvernance

1.

Le directeur exécutif de l'OTI devrait instaurer une autoévaluation périodique des divers comités de l'OTI afin d'avoir l'assurance qu'ils demeurent pertinents.

2.

Le directeur exécutif de l'OTI et le directeur général de la Direction générale des finances ministérielles, des systèmes et des acquisitions devraient mettre la dernière main à la documentation de leurs rôles et responsabilités respectifs concernant les activités de remboursement sous l'égide de l'ISAD.

3.

Il est recommandé à titre de pratique exemplaire, au directeur exécutif de l'OTI d'examiner ses pratiques en matière de documentation pour les entrevues de départ et les questions de nature personnelle.

Gestion des risques

4.

Le directeur exécutif de l'OTI devrait mettre en place la grille de surveillance des risques, qui comprend le plan de surveillance des projets. En outre, l'OTI devrait s'assurer que les risques au niveau du programme sont suivis de près et mis à jour périodiquement.

1.5 Énoncé d'assurance

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeante principale de la vérification, des procédés de vérification suffisants et appropriés ont été effectués et des données probantes ont été recueillies pour étayer l'exactitude de l'opinion fournie dans le présent rapport. Cette opinion est fondée sur une comparaison des conditions qui prévalaient au moment de la vérification par rapport à des critères de vérification préétablis convenus avec la direction. Cette opinion s'applique uniquement à aux entités examinées dans les limites de la vérification. La vérification a été menée en conformité avec les normes de vérification interne en vigueur au sein de l'administration fédérale.

1.6 Opinion de vérification

À mon avis, l'ISAD ne présente aucune lacune matérielle au chapitre des processus de la gouvernance et de la gestion du risque. En outre, ces processus sont efficaces et durables.

__________________________________
Susan Hart
Dirigeante principale de la vérification, Industrie Canada

_____________________
Date


1 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Les contrôles de gestion de base, guide à l'intention des vérificateurs internes (ébauche), novembre 2007. (Retour au renvoi 1)

2.0 À propos de la vérification

2.1 Contexte

Conformément au Plan de vérification interne pluriannuel axé sur le risque pour 2009-2010 à 2011-2012 approuvé, la Direction de la vérification a entrepris une vérification de la gouvernance de l'Initiative stratégique pour l'aérospatiale et la défense (ISAD). L'Office des technologies industrielles (OTI), principal mécanisme d'exécution du programme, doit répondre de l'ISAD.

L'ISAD a été lancée en avril 2007 pour appuyer les travaux consacrés par le secteur privé à la recherche industrielle et au développement préconcurrentiel dans les secteurs canadiens de l'aérospatiale, de la défense, de la sécurité et de l'espace. En soutenant des projets au moyen de contributions remboursables, le gouvernement aide les entreprises canadiennes à effecteur de la recherche-développement (R-D) stratégique au bénéfice de tous les citoyens canadiens.

Une vérification de la gouvernance de l'ISAD et de Partenariat technologique Canada (PTC) a été proposée à l'origine dans le Plan de vérification interne axé sur le risque 2008-2009 d'Industrie Canada pour avoir l'assurance que l'initiative respecte la législation, les politiques, les directives et les procédures en vigueur. La vérification devait porter sur quatre éléments : la gestion des risques, les contrôles internes, la gouvernance et les résultats et rendement.

En raison des contraintes de temps de l'OTI et de la Direction générale de la vérification et de l'évaluation (DGVE) et du fait que les processus de gouvernance de l'OTI faisaient l'objet de modifications importantes, la stratégie de vérification a été révisée. Une évaluation de la gestion des risques et des contrôles internes de l'ISAD et de PTC a été entreprise en juin 2009. L'examen de la gouvernance dans le cadre de cette vérification était prévu pour le dernier trimestre de 2009–2010. En outre, comme le nouveau cadre de gestion des risques de l'OTI était en élaboration au moment de l'évaluation de juin 2009, la DGVE a testé sa mise en œuvre au cours de la vérification. Par ailleurs, la mise en œuvre par l'ISAD du Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) a été examinée au même moment par la Direction de l'évaluation de la DGVE. C'est pourquoi les résultats sur le rendement ont été exclus de la présente vérification.

2.2 Qu'est-ce que la gouvernance?

Il n'existe pas de définition unique, exhaustive et universellement reconnue de la gouvernance organisationnelle, mais certains éléments communs figurent dans la plupart des définitionsNote 2. Par exemple, l'OTI affirme que la gouvernance est, d'une part, une question d'attributions, de responsabilités et de pouvoirs et, d'autre part, une question de stimulants, de contraintes, de règles et de surveillanceNote 3.

Dans son document intitulé Les contrôles de gestion de base, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada décrit la gouvernance comme une combinaison de processus et structures adoptés pour informer, diriger, gérer et surveiller les activités de l'organisation en vue d'assurer l'atteinte de ses objectifsNote 4.

2.3 Information sur l'entité

Les objectifs des l'ISAD vise à encourager la recherche-développement stratégique (R-D) source d'innovation et d'excellence dans de nouveaux produits et services; à accroître la compétitivité des entreprises canadiennes de l'aérospatiale et de la défense; et à favoriser la collaboration entre les instituts de recherche, les universités, les collèges et le secteur privé.

En date du 24 août 2010, l'ISAD avait investi 470 millions de dollars dans 20 projets. Le financement, qui exclut les ressources d'exploitation, est accordé au moyen d'un budget de services votés et de l'accès aux remboursements.

Les projets financés par l'ISAD comportent trois étapes, soit celles de la demande, des travaux et des retombées. La figure 2.3.1 illustre le cycle de vie d'un projet financé par l'ISAD.

Figure 2.3.1 : Aperçu du cycle de vie des projets de l'ISAD

Figure 2.3.1 : Aperçu du cycle de vie des projets de l'ISAD

L'OTI, qui compte sur un effectif de 77 employés, doit répondre de l'ISAD. La figure 2.3.2 illustre sa structure organisationnelle.

Figure 2.3.2 : Structure organisationnelle

Figure 2.3.2 : Structure organisationnelle

Les nouveaux processus et cadres documentés au sein de l'OTI comprennent les lignes directrices sur la gestion du talent, l'approche de gestion des risques et les nouvelles structures des comités.

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2.4 Objectif

La présente vérification visait deux objectifs : déterminer si le cadre de gouvernance de l'ISAD et si la mise en œuvre du processus de gestion des risques de l'OTI sont adéquats.

2.5 Portée

La vérification portait sur les processus de gouvernance de l'ISAD gérés par l'OTI pour les exercices 2008-2009 et 2009-2010 ainsi que sur la mise en œuvre de son processus de gestion des risques en 2009-2010.

Toutes les nouvelles propositions d'une valeur supérieure à 500 000 $ présentées à l'ISAD à l'égard de projets doivent être soumises à l'approbation du Conseil des programmes et des services (CPS) d'Industrie Canada, en l'occurrence une tribune où les cadres supérieurs du Ministère se réunissent pour donner une orientation intégrée. Comme le CPS ne fait pas partie de l'OTI, il a été exclu de la portée de la vérification.

Aucun des projets financés par l'ISAD ne se trouvait à l'étape des retombées (étape 3) au moment de la vérification.

2.6 Méthodologie

La présente vérification interne a été menée conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada. L'approche de vérification comportait ce qui suit :

  • La planification, qui a eu lieu entre décembre 2009 et février 2010, comprenait une évaluation approfondie des risques par la DGVE en fonction du document intitulé Les contrôles de gestion de base, dans le contexte de la gouvernance de l'ISAD. Les critères de vérification ont été déterminés et la note de planification de la vérification a été présentée à la direction de l'OTI. En outre, le programme de vérification a été élaboré pour l'étape de l'exécution et de la présentation de rapports. Les critères de vérification sont présentés en détail à l'annexe A.
  • Nous avons examiné plus de 40 documents clés, notamment les rapports de vérification et d'évaluation antérieurs, pour mieux comprendre le cadre de gouvernance, les processus et les procédures de l'ISAD ainsi que l'analyse sous-jacente et la documentation utilisée par le programme.
  • Dix-sept entrevues ont été menées auprès de gestionnaires et d'employés du programme aux fins de collecte d'information et de corroboration.
  • Quinze dossiers de l'ISAD ont été examinés pour vérifier la conformité et l'uniformité des processus de gestion des risques et les pratiques de gouvernance relatives aux projets.

Notes en bas de page

  1. 2 Institut des vérificateurs internes, Organizational Gouvernance: Guidance for Internal Auditors (exposé de position), juillet 2006. (retour à la référence de note en bas de page 2)
  2. 3 Industrie Canada, Cadre de gouvernance de l'OTI (ébauche), 18 décembre 2009. (retour à la référence de note en bas de page 3)
  3. 4 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Les contrôles de gestion de base, guide à l'intention des vérificateurs internes (ébauche), novembre 2007. (retour à la référence de note en bas de page 4)

3.0 Constatations et recommandations

3.1 Introduction

La présente section expose en détail les constatations découlant de la vérification. Nos constatations et nos conclusions sont fondées sur les éléments de preuve et les résultats de l'analyse des risques et les détails sur la conduite de la vérification.

3.2 Gouvernance

Constatation no 1.0 : Le cadre de gouvernance de l'ISAD

Le cadre gouvernance de l'ISAD a été établi et il prévoit divers organismes de surveillance; les rôles et responsabilités au sein de l'OTI sont clairement définis; les politiques, les lignes directrices et les processus sont documentés; et le processus décisionnel est clairement énoncé. Un plan d'activité, qui concorde avec les objectifs du programme, établit les priorités opérationnelles. Des améliorations mineures sont proposées afin que les divers comités demeurent pertinents.

En examinant la structure de gouvernance, nous nous attendions à constater que des organismes de surveillance en place recevaient en temps opportun des renseignements exacts et exerçaient efficacement leur fonction de surveillance et que l'OTI s'était doté de plans de fonctionnement aidant à atteindre les objectifs de l'ISAD.

Dans l'ensemble, l'ISAD a établi les principaux éléments du cadre de gouvernance qui définit les processus ainsi que les rôles et responsabilités de toutes les parties participant à l'ISAD; ses politiques, lignes directrices et processus sont documentés et donnent une orientation et une direction à l'OTI et à ses clients; et le processus décisionnel de l'ISAD est clairement établi et transparent. Les pratiques de gestion des risques au sein de l'Initiative ont beaucoup évolué au cours des deux dernières années, pendant que l'organisation de l'OTI subissait une transformation.

Grâce au plan d'activité élaboré pour 2010–2011, l'OTI peut non seulement examiner les progrès accomplis au cours du dernier exercice, mais aussi améliorer les priorités et les activités ou en élaborer de nouvelles. Tous les employés de l'OTI ont accès au plan d'activité dans l'intranet.

Outre la structure organisationnelle clairement définie, plusieurs comités sont en place au sein de l'OTI pour donner une orientation et une direction à l'ISAD et le surveiller (voir la figure 3.2.1). Les divers comités en place sont le Comité de la haute direction, l'Équipe de transformation des activités, la Réunion de la gestion des opérations, le Comité d'examen, le Comité de gestion des risques, le Comité de vérification opérationnelle et le Comité d'engagement des employés. Les membres sont choisis en fonction des besoins de chaque comité.

Figure 3.2.1 : Organisationnel comités

Figure 3.2.1 : Organisationnel comités

Nous avons constaté que le mandat de chaque comité définit ses attributions et sa composition. L'examen des procès-verbaux a révélé que les comités s'acquittent généralement de leurs attributions. Nous avons appris que les membres des comités reçoivent en temps opportun des renseignements clairs dans le contexte de l'ISAD. D'après les employés interrogés, les interrelations des comités étaient bien comprises.

Au moment de la vérification, nous avons constaté que tous les comités se réunissaient à la fréquence prévue dans leur mandat, sauf le Comité de gestion des risques. Ce comité, dont le mandat prévoit une réunion officielle au moins une fois tous les deux mois, ne s'était pas réuni depuis janvier 2010, soit depuis six mois. Le président et le vice-président se sont absentés, mais aucun mécanisme de réunion de remplacement n'a été mis en place pendant leur absence. Or, sans la tenue périodique des réunions du Comité de gestion des risques, on n'a pas une assurance suffisante que l'information sur les risques est communiquée de façon adéquate.

D'après certaines personnes interrogées, quelques membres siègent à plus d'un comité (p. ex. Équipe de transformation des activités, Comité de la haute direction et Réunion de la gestion des opérations), ce qui peut leur imposer un lourd fardeau. La composition du Comité de la haute direction et celle de l'Équipe de transformation des activités sont identiques, mais l'Équipe constitue un comité temporaire. De plus, d'après certains, il existe un risque que les agents de projet aient l'impression que leur rôle est dilué s'ils doivent faire part des questions qui les préoccupent à différents comités. Notre analyse confirme que les attributions ne font pas double emplois. Toutefois, à mesure que les processus de gouvernance de l'ISAD évolueront, il pourrait être utile d'effectuer des autoévaluations pour s'assurer que les comités demeurent pertinents.

Des protocoles de communication appropriés étaient en place pour les intervenants externes et externes. À l'interne, l'information est diffusée dans le cadre des réunions des comités, puis relayée par l'intermédiaire de la direction par différents moyens : réunions du personnel, courriels et intranet de l'OTI. À l'externe, l'OTI s'en remet aux procédures ministérielles pour transmettre et recevoir l'information dans le cadre de rapports et de réunions.

Nous avons constaté que l'OTI s'était doté d'un plan opérationnel qui aide à atteindre les objectifs de l'ISAD. On observe des liens entre les priorités fonctionnelles de haut niveau et les objectifs opérationnels au sein de l'OTI.

Recommandation no 1.0 :

Le directeur exécutif de l'OTI devrait instaurer une autoévaluation périodique des divers comités de l'OTI afin d'avoir l'assurance qu'ils demeurent pertinents.

Constatation no 2.0 : Rôles et responsabilités entre l'OTI et la DPGP.

Ni l'OTI ni la Direction de la politique et gestion de programmes (DPGP) n'ont approuvé officiellement leurs rôles et responsabilités respectifs concernant les activités de remboursement relatives aux projets financés par l'ISAD.

Nous nous attendions à ce que les pouvoirs, les responsabilités et la responsabilisation soient clairement définis et communiqués à l'échelle de l'organisation.

La mise en œuvre de l'ISAD comporte trois étapes. L'OTI est responsable des étapes de la demande et des travaux. Pour ce qui est de l'étape des retombées (remboursements), la DGPC fournit des services à l'OTI depuis plus de dix ans selon le principe de recouvrement des coûts. Ceux-ci relève d'un secteur différent et est considérée comme le centre d'expertise pour la gestion des remboursements sous l'égide des différents programmes de contributions remboursables d'Industrie Canada. La DGPC gère au-delà de 180 projets PTC actifs représentant un portfolio de 2 milliards de dollars. Elle gère aussi autres programmes hérités tel que le Programme de productivité de l'industrie du matériel de défense.

Ni l'OTI ni la DPGP n'ont approuvé officiellement le protocole d'entente qui définit les rôles et responsabilités de chaque partie pour la période comprise entre le 1er avril 2007 et le 31 mars 2010. L'OTI a rédigé un nouveau protocole d'entente pour la période allant le 1er avril 2010 au 31 mars 2015. D'après ce que nous comprenons, la DPGP doit préciser certains rôles et responsabilités dans le protocole d'entente et c'est pourquoi elle n'a pas signé le document.

Au dire du personnel de l'OTI et de la DPGP, la communication est bonne entre les deux organisations et des représentants de la DPGP participent à plusieurs comités de l'OTI. Toutefois, la DPGP adopte des différentes approches pour la gestion des relations avec les clients à l'étape des retombées.

Lorsque des services sont fournis par un secteur distinct, comme c'est le cas pour l'ISAD, il est approprié que les deux parties documentent et confirment leurs rôles et responsabilités respectifs. En plus de favoriser l'efficience et l'efficacité, des responsabilités et une responsabilisation bien documentées donnent une orientation claire pour le travail à effectuer et les attentes connexes au chapitre des services.

Recommandation no 2.0 :

Le directeur exécutif de l'OTI et le directeur général de la Direction générale des finances ministérielles, des systèmes et des acquisitions devraient mettre la dernière main à la documentation de leurs rôles et responsabilités respectifs concernant les activités de remboursement sous l'égide de l'ISAD.

Constatation no 3.0 : Les valeurs et l'éthique

Le ton adopté par la direction et sa philosophie de fonctionnement appuient les valeurs et l'éthique et en font la promotion. Au nombre des pratiques en matière de ressources humaines, mentionnons la tenue périodique de réunions, le Comité d'engagement des employés, la politique de réceptivité de la direction ainsi que l'accès à l'intranet de l'OTI pour assurer des communications efficaces. Il faut toutefois se pencher sur la mesure dans laquelle on doit documenter les entrevues de départ et les discussions concernant les questions de nature personnelle.

Nous nous attendions à ce que la direction démontre, par les gestes qu'elle pose, qu'elle n'acceptera aucune entorse à l'intégrité et à l'éthique de l'OTI et à ce que les employés reconnaissent officiellement et périodiquement qu'ils respectent les valeurs organisationnelles, l'éthique, le code de conduite ou une politique équivalente de l'OTI.

L'ISAD nécessite beaucoup d'interactions avec des entreprises du secteur privé, ce qui crée un risque de dilemmes éthiques lorsqu'elle traite avec des clients.

Les valeurs de l'OTI sont énoncées dans le plan d'activité 2010–2011. Le ton adopté par la direction et sa philosophie de fonctionnement sont positifs grâce aux discussions ouvertes, au partage de l'information et à la création du Comité d'engagement des employés, qui permet au personnel de s'exprimer et de s'impliquer. On nous a dit que tous les nouveaux employés suivent un cours d'orientation et reçoivent un guide d'orientation qui décrit les valeurs et l'éthique au sein de l'OTI. Les employés reçoivent de la documentation sur les conflits d'intérêts au moment de leur nomination. Les questions de nature personnelle sont traitées directement avec l'employé, tandis que celles de nature générale sont abordées au cours des réunions de personnel. On nous a informés qu'aucune procédure n'avait été mise en place concernant la documentation de ces questions.

Le directeur exécutif mène toutes les entrevues d'embauche et de départ. Ces entrevues n'étaient pas documentées.

Recommandation no 3.0 :

Il est recommandé à titre de pratique exemplaire, au directeur exécutif de l'OTI d'examiner ses pratiques en matière de documentation pour les entrevues de départ et les questions de nature personnelle.

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3.3 Gestion des risques

Constatation no 4.0 : Surveillance des risques

Les stratégies de gestion des risques ont été documentées et mises en place au niveau de l'organisation, du programme et des projets à deux exceptions près. Au niveau du programme, il faut réévaluer et mettre à jour périodiquement les risques. Au niveau des projets, on doit pleinement mettre en place la grille de surveillance des risques.

Au moment de l'évaluation de l'ISAD et de PTC menée par la DGVE en juin 2009, le cadre de gestion des risques était documenté et reflété dans le cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) et cadre de vérification axé sur les risques (CVAR) intégré de 2007-2008 pour l'ISAD. Au moment de l'examen, pas tout les (RMS) étaient en place. C'est pourquoi nous n'avons pas été en mesure de vérifier sa mise en œuvre.

Dans le cadre de la vérification, nous nous attendions à constater que l'approche documentée de l'OTI concernant les stratégies et le processus de gestion des risques avait été mise en œuvre de façon appropriée et que la direction de l'OTI communiquait de façon appropriée ses stratégies de gestion des risques aux principaux intervenants.

Au niveau ministériel, on cernait et évaluait les risques et que l'on élaborait les stratégies d'atténuation au cours du processus d'établissement du plan d'activité au début de chaque exercice. Les risques cernés au niveau d'Industrie Canada étaient intégrés au Profil de risque ministériel (mis à jour pour 2009–2010).

Les risques au niveau du programme n'ont pas été mis à jour et rien n'indique comment on s'y prend pour surveiller ces risques.

Au niveau des projets, les risques sont cernés par l'agent à l'étape de la demande et documenté dans le formulaire du sommaire de projet. Les agents saisissent aussi les évaluations des risques dans l'entrepôt de données de l'OTI. Les risques sont suivis et mis à jour au moins une fois par an pour les projets à faible risque et chaque trimestre pour ceux à risque élevé. Des procédures sont prévues pour communiquer au besoin l'information sur les risques par le biais des rapports trimestriels au sous-ministre sur les projets à risque élevé ainsi que les rapports d'avertissement précoce.

Conformément aux Lignes directrices sur l'évaluation des risques 2009 de l'ISAD (p. 24), « L'approche de la surveillance basée sur le risque définit la portée et la fréquence de la surveillance (visites sur les lieux, vérifications, prévision des remboursements, examen financier, etc.), à l'aide de l'évaluation des risques. Pour chaque projet, l'analyste d'investissement élabore un plan de surveillance fondé sur le niveau de risque et les problèmes associés à l'entreprise et au projet. » L'OTI travaille par ailleurs à l'élaboration d'une grille pour un plan de surveillance en bonne et due forme, qui n'était pas en place au moment de la vérification.

Une surveillance et une mise à jour périodiques des risques au niveau du programme aideraient l'OTI à atteindre les objectifs de l'ISAD. La mise en œuvre de la grille du plan de surveillance pour tous les projets et la documentation de cette information dans l'entrepôt de données de l'OTI aideraient à gérer les projets plus efficacement.

Recommandation no 4.0 :

Le directeur exécutif de l'OTI devrait mettre en place la grille de surveillance des risques, qui comprend le plan de surveillance des projets. En outre, l'OTI devrait s'assurer que les risques au niveau du programme sont suivis de près et mis à jour périodiquement.

Annexe A : Critères de vérification

Critères de vérification
Critères Lien donnant accès à la source acceptéeNote 5 Critère respecté ou non
  1. 5 Les critères de vérification s'inspirent du document du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada intitulé Les contrôles de gestion de base : guide à l'intention des vérificateurs internes. (retour à la référence de note 5)
  2. * Procédures ministérielles inconnu en ce qui attrait à la documentation des entrevues de départ. (retour à la référence de note *)
Objectif no 1 : Déterminer si le cadre de gouvernance de l'ISAD est adéquat.

Gouvernance
Des organismes de surveillance efficaces ont été mis en place.

CGB-G-1 Respecté
Les organismes de surveillance exercent leur fonction de surveillance de façon efficace (notamment en temps opportun). CGB-G-2 Respecté en grande partie
L'OTI a établi des plans et des objectifs opérationnels dans le but d'atteindre les objectifs de l'ISAD. CGB-G4 Respecté
Les organismes de surveillance (haute direction) demandent et reçoivent en temps opportun des renseignements suffisants, complets et exacts. CGB-G-6 Respecté

Valeurs de la fonction publique
La direction démontre, par les gestes qu'elle pose, qu'elle n'acceptera aucune entorse à l'intégrit é et à l'éthique de l'organisation.

CGB-PSV-1 RespectéNote *
Les employés reconnaissent officiellement et périodiquement le respect des valeurs de l'organisation, du code d'éthique ou de déontologie ou d'une politique équivalente. CGB-PSV-5 Respecté

Apprentissage, innovation et gestion du changement
L'OTI dispose de processus et de pratiques lui permettant d'assurer la mise en œuvre appropriée d'initiatives de changement.

CGB-LICM-2 Respecté
L'OTI a adopté une approche officielle en matière de gestion du savoir et du talent. CGB-LICM-4 Respecté

Responsabilisation
Les pouvoirs, les responsabilités et la responsabilisation sont clairs et sont communiqués.

CGB-AC1 Respecté
Les employés reconnaissent officiellement leur obligation de rendre des comptes et l'acceptent. CGB-AC-2 Respecté
Il existe une structure organisationnelle clair e et efficace et elle est consignée. CGB-AC-3 Respecté
Les responsabilités de l'OTI à l'appui des initiatives axées sur la collaboration sont définies de façon officielle. CGB-AC-4 Respecté en grande partie

Régie
L'OTI diffuse des données financières et non financières appropriées, en temps opportun, à l'interne et à l'externe.

CGB-ST-20 Respecté
Objectif no 2 : Déterminer si la mise en œuvre du processus de gestion des risques de l'OTI est adéquate.
L'OTI a adopté, consigné et mis en œuvre une approche en matière de gestion des risques. CGB-RM Respecté en grande partie
La direction communique ses risques et ses stratégies en matière de gestion du risque de façon appropriée aux principaux intervenants. CGB-RM-6 Respecté en grande partie

Annexe B : Plan d'action de la direction

Nom et numéro
du projet :

Vérification de la gouvernance de l'ISAD
Champ de saisie du numéro

Mise à jour le :
Champ de saisie de la date

Plan d'action de la direction
Recommendations Mesure prévue ou justification de la décision de ne pas donner suite à la recommandation Responsable Date cible d'achèvement Date d'achèvement révisée Situation actuelle
Recommandation n o 1.0
Le directeur exécutif de l'OTI devrait instaurer une autoévaluation périodique des divers comités de l'OTI afin d'avoir l'assurance qu'ils demeurent pertinents.
Le directeur exécutif doit examiner, au moins sur une base annuelle, le mandat des divers comités mentionnés dans le présent rapport afin d'avoir l'assurance qu'ils demeurent pertinents et apporter des changements, au besoin. Cet examen aura lieu dans le cadre du cycle de planification des activités et les changements seront recommandés dans le Plan d'activités annuel de l' OTI. Directeur exécutif, OTI Immédiatement   Mise en œuvre
Recommandation n o 2.0
Le directeur exécutif de l'OTI et le directeur général de la Direction générale des finances ministérielles, des systèmes et des acquisitions devraient mettre la dernière main à la documentation de leurs rôles et responsabilités respectifs concernant les activités de remboursement sous l'égide de l'ISAD.
L'OTI et le Secteur de la fonction de contrôleur et de l'administration (SFCA) signeront un protocole d'entente décrivant les responsabilités et rôles respectifs de chaque organisation. Directeur exécutif, OTI, et directeur général, Direction générale des finances ministérielles, des systèmes et des acquisitions, (FMSA) 15 octobre 2010    
Recommandation no 3.0
Il est recommandé à titre de pratique exemplaire, au directeur exécutif de l'OTI d'examiner ses pratiques en matière de documentation pour les entrevues de départ et les questions de nature personnelle.
Le directeur exécutif examinera au cas par cas le nombre de documents qui doivent conservés sur les entrevues de départ, en tenant compte des droits à la protection des renseignements personnels et des répercussions sur la sincérité de la personne en question. Directeur exécutif, OTI Immédiatement   Mise en œuvre
Recommandation no 4.0
Le directeur exécutif de l'OTI devrait mettre en place la grille de surveillance des risques, qui comprend le plan de surveillance des projets. En outre, l'OTI devrait s'assurer que les risques au niveau du programme sont suivis de près et mis à jour périodiquement.
1. Un plan de surveillance des projets sera mis en œuvre au moyen d'une grille de surveillance axée sur les risques. En outre, le comité consultatif se réunira chaque semaine pour discuter de problèmes particuliers inhérents aux projets et de plans d'atténuation. Directeur, Gestion des investissements et des bénéfices, OTI Immédiatement   Mise en œuvre
2. Les risques au niveau des programmes feront l'objet d'une surveillance périodique et seront actualisés dans le cadre de la réunion bimestrielle du Comité de gestion des risques (CGR). Directeur exécutif adjoint, OTI Immédiatement   Mise en œuvre

Figure 2.3.1 : Aperçu du cycle de vie des projets de l'ISAD

La figure 2.3.1 illustre le cycle de vie d'un projet financé par l'Initiative stratégique pour l'aérospatiale et la défense. Le cycle de vie comporte trois étapes. La première étape est celle de la demande; elle comprend l'orientation des demandeurs, l'examen des propositions pour vérifier qu'elles sont complètes et que les projets sont admissibles, la diligence raisonnable, et le processus d'approbation ministériel. Ces tâches relèvent de la Direction de l'analyse stratégique des investissements de l'Office des technologies industrielles. Les résultats escomptés de cette étape comprennent le dossier approuvé par l'Initiative stratégique pour l'aérospatiale et la défense, et l'accord de contribution dûment signé. La deuxième étape du cycle de vie est celle des travaux. Au cours de cette étape, les bénéficiaires mènent des activités de recherche et développement, et Industrie Canada traite les demandes de remboursement et de modification, verse des fonds, assure le suivi des progrès et effectue les vérifications des bénéficiaires. Ces tâches relèvent de la Direction de la gestion des investissements et des retombées de l'Office des technologies industrielles. Les résultats escomptés de cette étape comprennent les modifications aux accords de contribution et le versement des fonds. L'étape 3 est celle des retombées, où les bénéficiaires profitent des retombées et remboursent Industrie Canada, qui effectue des vérifications des bénéficiaires. La gestion de cette étape relève de la Direction de la politique et de la gestion de programmes, qui partage toutefois la responsabilité des tâches avec l'Office des technologies industrielles. Les résultats escomptés de cette étape comprennent la modification aux accords de contribution et les remboursements. Le pouvoir d'approbation est le suivant : directeur exécutif, moins de 500 000 $; sous-ministre adjoint du secteur Science et innovation, moins d'un million de dollars; sous-ministre, moins de cinq millions de dollars; ministre, moins de 10 millions de dollars; ministres du Conseil du Trésor, entre 10 et 20 millions de dollars; Cabinet et ministres du Conseil du Trésor, plus de 20 millions de dollars.

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Figure 2.3.2 : Structure organisationnelle

La figure 2.3.2 montre la structure organisationnelle de l'Office des technologies industrielles. Au sommet, le directeur exécutif de l'Office collabore avec la Direction de la politique et de la gestion des programmes. Cette direction est un groupe externe de l'Office des technologies industrielles qui surveille les projets durant la phase des retombées. Le directeur exécutif adjoint et l'adjointe exécutive relèvent directement du directeur exécutif. Le directeur exécutif adjoint est responsable du directeur des Services généraux et de gestion. L'Office des technologies industrielles compte six directions fonctionnelles qui relèvent directement du directeur exécutif, à savoir : Politiques, Communications, Gestion des investissements et des retombées, Analyse stratégique des investissements, Analyse financière des investissements et Services du programme.

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Figure 3.2.1 : Organisationnel comités

La figure 3.2.1 présente les comités en place au sein de l'Office des technologies industrielles qui donnent une orientation et une direction à l'Initiative stratégique pour l'aérospatiale et la défense et la surveillent. Les divers comités en place sont le Comité de la haute direction, l'Équipe de transformation des activités, la Réunion de la gestion des opérations, le Comité d'examen, le Comité de gestion des risques, le Comité de vérification opérationnelle et le Comité d'engagement des employés. Les membres sont choisis en fonction des besoins de chaque comité.

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