Archivé — Évaluation du service PerLE d'Industrie Canada

Rapport final

mars 2011

Rapport présenté et approuvé à la réunion du Comité ministériel de l'évaluation le 31 mars 2011

Table des matières


Annexes (documents distincts)

(Note : Les annexes sont disponibles par demande d'accès à l'information)

  • Annexe A – Membres du comité consultatif de l'évaluation
  • Annexe B – Modèle logique du service perle
  • Annexe C – Liste des répondants
  • Annexe D – Liste des documents examinés
  • Annexe E – Guides d'entrevue



Sigles

AAC
Agriculture et Agroalimentaire Canada
BNP
Bureau national de PerLE
CD
Comité directeur
CFD
Compte à fins déterminées
CGP
Comité des gestionnaires de projet
ETP
Équivalent temps plein
FCEI
Fédération canadienne de l'entreprise indépendante
GQI
Gestion de la qualité de l'information
GTAT
Groupe de travail sur l'architecture technique
GTD
Groupe de travail sur la durabilité
GTG
Groupe de travail sur la gouvernance
IAFP
Initiative d'allégement du fardeau de la paperasserie
IC
Industrie Canada
LEI
Lette d'entente intergouvernementale
PE
Protocole d'entente
PME
Petites et moyennes entreprises
PT
Province ou territoire
RNCan
Ressources naturelles Canada
TPSGC
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

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Sommaire

Introduction

Grâce au service PerLE, les trois ordres de gouvernement travaillent en collaboration pour aider les petites et moyennes entreprises à respecter les exigences gouvernementales. Le service PerLE réunit, dans un seul endroit, les renseignements sur les exigences en matière de permis et de licences de plusieurs administrations et permet aux entreprises et aux fournisseurs de services aux entreprises de consulter ces renseignements en ligne grâce à une approche simple et axée sur les clients. Les clients répondent à certaines questions concernant leur entreprise et reçoivent une liste intégrée des permis et des licences exigés par les trois ordres de gouvernement.

Le présent rapport expose les résultats du troisième examen du service PerLE (Permis et licences électroniques d'entreprises). Le premier examen avait pour objet le projet pilote réalisé en septembre 2006. Le deuxième examen a été réalisé en septembre 2008. L'objectif du présent examen est d'évaluer la pertinence et le rendement (efficacité, efficience et rentabilité) du service PerLE.

Méthode

La méthode utilisée dans le cadre de la présente étude inclut un examen de la documentation, 43 entrevues approfondies et une analyse de données. Malgré certaines limites, les approches générales utilisées permettront de répondre à toutes les questions à l'étude grâce à plusieurs sources de données.

Constatations

Pertinence

Le service PerLE semble encore répondre à un besoin. Intuitivement, l'idée selon laquelle les trois ordres de gouvernement travaillent ensemble pour fournir une source commune de renseignements sur les permis et les licences commerciales semble une approche tout à fait logique. Le service PerLE est lié aux priorités gouvernementales générales en matière de réduction de la bureaucratie et de soutien à la compétitivité des entreprises.

Le gouvernement fédéral joue un rôle important dans le cadre du service PerLE et, compte tenu du mandat d'Industrie Canada, le Ministère semble être l'organisation toute désignée pour représenter les intérêts fédéraux dans le cadre du partenariat du service PerLE.

Les répondants ont reconnu manquer de renseignements concrets sur les besoins actuels des clients et avoir peu de données sur le niveau de satisfaction des clients au sujet du service actuel. Il est donc plus difficile d'évaluer les besoins futurs des utilisateurs potentiels du service PerLE.

Rendement

Le modèle de partenariat du service est efficace, et a reçu de nombreux prix des secteurs public et privé. La réussite du service vient de l'engagement des trois ordres de gouvernement et de leurs efforts de collaboration.

Les partenaires fédéraux et provinciaux et territoriaux (PT) ont établi un ensemble de principes opérationnels qui a orienté l'élaboration du service. Une des caractéristiques clés du modèle est le partage des responsabilités décisionnelles entre les partenaires. Les gouvernements fédéral et provinciaux/territoriaux ont partagé les coûts directs selon une formule de financement fondée sur la population.

Même si le modèle opérationnel du service est très apprécié, il n'a pas évolué comme on le prévoyait initialement. À l'échelle fédérale, à l'exception de Ressources naturelles Canada, qui a participé à l'initiative durant les premières années, aucun autre ministère fédéral n'a fait partie de la structure de gouvernance, même si le service PerLE inclut les renseignements de 34 ministères et organismes fédéraux.

Dans un même ordre d'idées, les administrations locales n'ont pas été des partenaires aussi actifs qu'on l'avait prévu initialement. Cependant, le fait que le Bureau national de PerLE (BNP) d'Industrie Canada s'est engagé à recueillir les renseignements sur les exigences fédérales imposées aux entreprises et que les PT se sont occupés de la collecte des renseignements sur les exigences provinciales, territoriales et municipales a permis d'accélérer la mise en œuvre et la réalisation du service PerLE.

On a fait beaucoup de progrès en ce qui a trait à la mise en œuvre et la réalisation nationales, un objectif clé du service PerLE. Cependant, il y a des occasions d'élargir davantage le service à de nouvelles administrations municipales.

On n'a pas suffisamment de renseignements sur les besoins des clients et leur expérience relative au service actuel. Il est possible de sensibiliser davantage les organismes de réglementation fédéraux, les municipalités et les clientèles cibles au service PerLE. Il est difficile de concevoir des outils pour mesurer le rendement parce que l'expérience de navigation des utilisateurs varie d'une administration à l'autre.

Le BNP et le Groupe de travail sur l'architecture technique (GTAT) ont travaillé en collaboration pour faire évoluer l'architecture technique du service PerLE. Ils ont réglé les problèmes liés à la qualité des données et élaboré des options rentables pour la prochaine génération du service PerLE de façon à répondre aux besoins de tous les partenaires. Les principaux défis en la matière consistent à déterminer la direction que le service PerLE doit prendre en fonction des besoins et des attentes variés des divers partenaires.

On a peu utilisé le service PerLE pour favoriser la transformation de la réglementation, principalement en raison du fait qu'aucun autre ministère fédéral n'a participé directement à la mise en œuvre. Les attentes à l'égard du BNP en ce qui a trait à cet objectif ne sont pas claires, particulièrement si l'on tient compte du fait que le Bureau n'a pas de mandat stratégique en la matière. Maintenant que la base de données du service PerLE contient un inventaire exhaustif des exigences fédérales en matière de réglementation, il est possible de sensibiliser davantage les organismes de réglementation fédéraux pour déterminer si on peut utiliser ces renseignements pour appuyer la transformation de la réglementation.

À mesure que de nouvelles administrations s'ajoutent et que les besoins des différents partenaires sont de plus en plus diversifiés, le modèle est plus difficile à gérer, et les processus décisionnels sont plus ardus. Avant la mise en œuvre de la prochaine génération du service PerLE, le Comité directeur devrait revoir la structure de gouvernance et, en particulier, le nombre de comités, leur taille et leur composition.

Enfin, même si les coûts du service PerLE pour IC sont environ 30 % inférieurs aux prévisions initiales, le service a tout de même réussi à réaliser ses objectifs, à obtenir des fonds d'autres parties et à réduire au minimum les coûts des partenaires PT et des municipalités participantes.

Recommandations

Puisque le service PerLE est à la croisée des chemins en ce qui a trait à son orientation, et compte tenu des constatations ci dessus, nous formulons les recommandations suivantes :

1. Il faut adapter la structure de gouvernance en raison du nombre croissant d'intervenants et de la complexité accrue des interactions et en raison du fait que les participants viennent de différents ordres de gouvernement. Le Bureau national de PerLE devrait encourager le Comité directeur de PerLE à envisager de faire ce qui suit :

  1. Revoir le nombre de comités;
  2. Revoir la taille des comités;
  3. Revoir la composition de chaque comité;
  4. Examiner le processus décisionnel (p. ex. consensus ou quorum).

Au moment de réviser la structure de gouvernance, il serait tout de même important d'en préserver certains aspects qui ont assuré la réussite du partenariat, comme l'esprit de collaboration, et les principes établis pour orienter la mise en œuvre du service.

2. Le Bureau national de PerLE doit travailler avec le Comité directeur pour améliorer les pratiques de contrôle du rendement. On pourra ainsi s'assurer qu'on mesure les besoins et la satisfaction des clients et qu'on obtient des données opérationnelles sur le rendement du service.

3. Le Bureau national de PerLE doit travailler en collaboration avec le Comité directeur pour sensibiliser les principaux groupes cibles et les intervenants aux avantages du service. Le programme aurait tout à gagner à communiquer les réussites actuelles. Au moment de définir les stratégies de mise en œuvre, il faudra tenir compte des éléments suivants :

  1. Sensibiliser les utilisateurs potentiels au service PerLE et susciter leur intérêt (c. à d. les PME et les fournisseurs de services de soutien aux entreprises);
  2. Faire mieux connaître les avantages du service aux administrations locales;
  3. Faire mieux connaître le service au sein des ministères et des organismes fédéraux qui pourraient en bénéficier (p. ex. améliorer les renseignements sur la réglementation s'appliquant aux entreprises pour orienter la réforme en matière de réglementation).

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1.0 Introduction

Le présent rapport expose les résultats du troisième examen du service PerLE (Permis et licences électroniques d'entreprises). Le premier examen avait pour objet le projet pilote réalisé en septembre 2006. Le deuxième examen a été réalisé en septembre 2008.

L'objectif du présent examen est d'évaluer la pertinence et le rendement (efficacité, efficience et rentabilité) du service PerLE. Le rapport est composé de cinq sections :

  • La section 1 fournit des renseignements contextuels et précise les objectifs de l'étude. Elle brosse aussi un tableau général du service PerLE.
  • La section 2 présente la méthode utilisée dans le cadre des travaux d'examen.
  • La section 3 présente les constatations et les conclusions liées à la pertinence du service PerLE.
  • La section 4 présente les constatations et les conclusions liées au rendement du service.
  • La section 5 fournit à la direction des recommandations découlant des conclusions formulées dans le rapport.

1.1 Contexte

Les trois ordres de gouvernement canadiens (municipal, provincial/territorial et fédéral) ont des responsabilités en matière de réglementation des entreprises. Par conséquent, les entreprises doivent souvent satisfaire à des exigences en matière de permis et de licences des trois administrations. Grâce au service PerLE, les trois ordres de gouvernement travaillent en collaboration pour aider les petites et moyennes entreprises à respecter leurs exigences.

Le service PerLE réunit, dans un seul endroit, les renseignements sur les exigences en matière de permis et de licences de plusieurs administrations et permet aux entreprises et aux fournisseurs de services aux entreprises de consulter ces renseignements en ligne grâce à une approche simple et axée sur les clients. Les clients répondent à certaines questions concernant leur entreprise et reçoivent une liste intégrée des permis et des licences exigés par les trois ordres de gouvernement.

Le service PerLE est offert sur les sites Web des administrations participantes. Ces sites Web reçoivent des renseignements de la base de données et de l'application logicielle PerLE et les présentent en respectant les exigences du système PerLE, du Programme de coordination de l'image de marque et de la Normalisation des sites Internet du gouvernement.

On a élaboré le service PerLE en deux ans à partir de 2004. En mars 2006, on a réalisé avec succès un projet pilote auquel ont participé les provinces d'Ontario et de la Colombie-Britannique, le territoire du Yukon, les Villes de Kamloops et de Whitehorse, et la région de Halton. Chacune de ces administrations a cerné au moins dix secteurs d'activité prioritaires à inclure dans la première mouture du service PerLE. Le service est passé d'un concept à un projet pilote dans le cadre de l'initiative Gouvernement en direct.

En novembre 2006, le gouvernement du Canada a présenté Avantage Canada, son plan économique à long terme dans lequel il a cerné des façons de donner au Canada un avantage entrepreneurial et de réduire le fardeau de la paperasserie de 20 %. Parmi les initiatives retenues, il y avait l'expansion et la mise en œuvre du service PerLE.

L'approbation stratégique relative à l'expansion a été obtenue le 6 décembre 2006. À ce moment-là, IC a reçu un financement fédéral de 3 millions de dollars par année pour quatre ans (de 2007-2008 à 2010-2011)1. Le financement du service PerLE devait servir à :

  • élargir le service à tous les gouvernements provinciaux et territoriaux (PT) intéressés et à un nombre croissant d'administrations locales;
  • élargir sa portée et ses fonctions (ne pas se limiter aux permis et licences);
  • inclure d'autres types de réglementation s'appliquant aux entreprises;
  • appuyer des initiatives entreprises pour rationaliser la réglementation et alléger le fardeau de la paperasserie pesant sur les entreprises.

Le résultat concret de ces efforts est que, d'ici 2011, une majorité d'administrations canadiennes doivent offrir le service et que les entreprises canadiennes pourront trouver, grâce au service PerLE, les renseignements pertinents sur les licences et les permis ou les règlements dont elles ont besoin en fonction de leur emplacement et de leur secteur.

Le modèle logique du service PerLE figure à l'Annexe B. Il est fondé sur les quatre objectifs suivants :

  • Améliorer le fonctionnement et assurer la mise en œuvre nationale;
  • Promouvoir le service et les innovations technologiques;
  • Favoriser la transformation liée à la réglementation;
  • Assurer la gouvernance et la durabilité à long terme.

Dans le cadre de la présente évaluation, on s'est appuyé sur le modèle logique pour évaluer le rendement du service PerLE.


1 Source : Aperçu de l'initiative PerLE. (Retour à la référence 1)


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2.0 Méthode

La Direction générale de la vérification et de l'évaluation (DGVE) d'IC a dirigé l'évaluation du service PerLE réalisée par Performance Management Network Inc. La DGVE a créé un Comité consultatif de l'évaluation (CCE) chargé de fournir des conseils et une orientation durant l'examen. Le Comité a examiné les travaux et formulé des commentaires sur la méthode, les constatations, les conclusions et les recommandations contenus dans le présent rapport d'évaluation. La liste des membres du CCE du service PerLE figure à l'Annexe A.

L'évaluation porte sur la période d'avril 2007 à septembre 2010 et elle répond aux questions suivantes :

  • Pertinence
    • Le service PerLE répond il encore à un besoin?
    • Le service PerLE correspond il aux priorités du gouvernement fédéral?
    • Quel est le rôle légitime et nécessaire d'Industrie Canada?
  • Rendement – efficacité, efficience et rentabilité
    • Dans quelle mesure le service PerLE est il un modèle opérationnel efficace?
    • Dans quelle mesure le service PerLE a-t-il réalisé ses objectifs de façon efficace?
    • Quels sont certains des obstacles à la réussite (y compris à l'égard de la participation de toutes les provinces et de tous les territoires)? Quels sont certains des facteurs qui ont facilité la réussite?
    • Y a-t-il eu des résultats imprévus (positifs et négatifs) découlant de la mise en œuvre du service PerLE?
    • Dans quelle mesure a t on appliqué les recommandations et le plan d'action découlant du deuxième examen? Dans quelle mesure cela a-t-il permis d'améliorer l'efficacité générale du service PerLE?
    • De quelle façon pourrait on améliorer le service PerLE pour renforcer son efficience et sa rentabilité?

On a conçu la méthode de l'évaluation pour s'assurer de bénéficier de multiples sources de données sur tous les enjeux et pour répondre à toutes les questions. En outre, plutôt que de dédoubler les efforts des études précédentes, on a utilisé les recherches existantes, quand cela était possible, pour en maximiser l'utilisation et réduire au minimum le fardeau pesant sur les personnes consultées.

Par conséquent, la méthode inclut un examen de la documentation, des entrevues approfondies et une analyse des données. On n'a pas utilisé de conception expérimentale ni quasi expérimentale en raison de la nature du service et du fait que cela n'aurait pas été rentable.

Dans le cadre de l'examen de la documentation, on a consulté toute une gamme de documents de programme comme des documents liés à la justification du service, le protocole d'entente, des lettres d'entente intergouvernementales (LEI), des rapports de tierces parties, des comptes rendus des réunions des divers comités et groupes de travail, des documents de planification, des rapports sur le rendement, des rapports annuels, etc. En outre, on a utilisé les constatations des deux rapports précédents (2006 et 2008) pour éviter les dédoublements et réduire au minimum le fardeau de travail des répondants. Les documents ont permis d'obtenir des données probantes ou des renseignements contextuels liés à toutes les questions d'examen.

En tout, on a réalisé 43 entrevues (auprès de 44 personnes) :

  • Représentants d'Industrie Canada (IC) (5);
  • Représentants provinciaux ou territoriaux (PT) (19 entrevues et 20 répondants);
  • Représentants d'administrations locales, y compris des représentants d'organisations de prestation de services dans certaines provinces (17);
  • Représentants d'autres ministères du gouvernement fédéral (2).

On a obtenu du programme des données sur le service PerLE (et des gouvernements participants par le truchement du programme). Cela inclut l'utilisation de renseignements sur le rendement disponibles dans les bases de données d'Industrie Canada. Ces renseignements ont été utiles et ont permis de répondre à des questions pertinentes et d'évaluer la pertinence (l'utilité) et le rendement (efficacité, efficience et rentabilité) du service.

En général, la méthode utilisée était solide et a permis de répondre à toutes les questions de l'étude grâce à de multiples sources de données. Cependant, elle avait aussi certaines limites. Parmi les principales limites, mentionnons les suivantes :

  • La méthode s'est limitée, en grande partie, à recueillir des renseignements auprès des gens qui sont liés directement à des aspects précis des programmes et de la prestation du service PerLE. Même si on a pu utiliser des documents et des données tirés des consultations antérieures auprès de groupes d'utilisateurs cibles, l'étude n'incluait pas de consultations auprès des utilisateurs sur leurs besoins et leur niveau de satisfaction.
  • L'évaluation porte sur la période d'avril 2007 à septembre 2010. Cependant, le service PerLE est, fondamentalement, une cible mouvante qui change constamment, tant sur le plan de la prestation que de la gouvernance. Les renseignements fournis dans le présent rapport sont fondés sur les rétroactions reçues avant la prise de certaines décisions sur la prochaine génération du service PerLE durant la réunion des 28 et 29 septembre 2010 du Comité directeur de PerLE.
  • On a utilisé le modèle logique du service PerLE pour évaluer le rendement du service. Cependant, le modèle a été élaboré durant les premières étapes du service, quand on avait peu de renseignements sur la façon dont le service pouvait ou allait évoluer. Par conséquent, le modèle est périmé, et certains éléments sont maintenant jugés irréalistes (activités, extrants ou résultats prévus).

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3.0 Constatations – Pertinence

Dans la présente section, on examine la pertinence du service PerLE en ce qui a trait à son utilité, à l'harmonisation aux priorités du gouvernement fédéral et à la question de savoir si IC doit jouer un rôle légitime et nécessaire dans la prestation du service.

Les principales sources de données sont l'examen de la documentation (p. ex. budget fédéral, rapports de Statistique Canada, rapports de recherche indépendants) et les entrevues auprès de membres de la direction d'IC, de partenaires PT, de représentants d'administrations locales et d'autres ministères fédéraux.

Constatations par question d'évaluation

3.1 Le service PerLE répond il encore à un besoin?

Selon les données probantes tirées de l'examen de la documentation, le service PerLE est toujours utile.

Statistique Canada et IC, dans le cadre de l'Initiative d'allègement du fardeau de la paperasserie (IAFP), ont analysé les coûts de conformité à la réglementation pour les petites et moyennes entreprises (PME) canadiennes. La première Enquête sur le coût de la mise en conformité à la réglementation a été réalisée en 2005. Elle a été suivie d'une deuxième enquête, en 2008, dont les résultats préliminaires ont été publiés en avril 2010.

Selon le rapport d'étape 2008 de l'IAFP, 92 % des formulaires liés à des permis et des licences municipaux sont remplis à la main (les formulaires sont disponibles en ligne; il faut les télécharger pour les remplir). Le pourcentage s'élève à 86 % au niveau provincial. Une constatation clé du rapport sur l'IAFP est la suivante : « il y a lieu de mettre à niveau les systèmes de technologie de l'information et des communications du gouvernement pour permettre aux PME de préparer et de transmettre par voie électronique leurs documents réglementaires. Jusqu'ici, de nombreux systèmes de technologie de l'information permettent seulement de télécharger les formulaires et les demandes à présenter sur papier. 2 »

Selon les constatations de l'Enquête sur le coût de la mise en conformité à la réglementation, il faut améliorer les fonctions du service PerLE pour permettre aux utilisateurs de réaliser des transactions lorsqu'ils présentent des demandes de licences ou de permis aux organismes gouvernementaux. Selon Statistique Canada, la plupart des entreprises qui croient que les coûts généraux liés à la conformité augmentent disent que c'est en raison du caractère de plus en plus complexe des exigences.

Il convient aussi de signaler que les entreprises ayant moins de 20 employés sont disproportionnellement touchées par la mise en conformité — une petite entreprise comptant entre 1 et 4 employés engage au moins sept fois plus de coûts par employé que des entreprises plus grandes (c.-à-d. de 20 à 99 employés)3. Le service PerLE est particulièrement utile pour ce groupe cible.

La Fédération canadienne de l'entreprise indépendante (FCEI) appuie l'utilisation du service PerLE comme moyen pour réduire les tracasseries administratives que doivent gérer les PME. La FCEI a élaboré le Baromètre des affaires pour déterminer les villes les plus dynamiques du Canada en matière d'entrepreneuriat. Le baromètre inclut 12 indicateurs centraux sous trois catégories générales :

  • La présence d'une concentration élevée d'entrepreneurs et un taux élevé de démarrage d'entreprises;
  • Un niveau élevé d'optimisme et de réussite en affaires;
  • La présence de politiques fiscales et réglementaires des administrations locales.

Des 12 critères mesurés par le Baromètre des affaires, il y a la question de savoir si l'administration locale participe au programme PerLE4, ce qui donne à penser que le service PerLE contribue à la réussite des entreprises.

Selon une recherche qualitative réalisée au nom d'IC en avril 2008, un type de service comme PerLE répond toujours à un besoin. Ipsos Reid Public Affairs a réalisé une recherche pour aider IC à mieux comprendre les besoins et les attentes des propriétaires d'entreprise (démarrage et croissance) et des intermédiaires professionnels qui aident les entreprises (p. ex. avocats, comptables, employés chargés du développement économique, etc.) par rapport à Entreprises Canada (une source d'information en ligne sur les services, les programmes et les règlements gouvernementaux) et au service PerLE. La méthode de recherche incluait des groupes de discussion et des entrevues interactives auprès des utilisateurs5. En voici les principales conclusions :

  • En général, Internet et les contacts en personne sont considérés comme les meilleurs moyens d'obtenir des renseignements d'affaires des gouvernements.
  • Lorsqu'on demande aux participants les types de renseignements d'affaires et de services qu'ils s'attendent à obtenir du gouvernement, les réponses qui reviennent le plus souvent comprennent notamment des renseignements commerciaux généraux, des renseignements sur la réglementation (plus particulièrement, les renseignements sur les permis et licences d'exploitation), et des renseignements sur le financement.
  • Internet peut potentiellement réduire la paperasserie et accélérer les processus de demande, bien que quelques participants soulignent que des projets comme PerLE pourraient contribuer à augmenter la paperasserie. Ces personnes soutiennent qu'elles seraient ainsi au courant de nombreuses exigences réglementaires qu'elles ignoraient auparavant et devraient dorénavant s'y conformer.
  • Certains participants expriment le désir d'obtenir des renseignements concrets liés aux exigences réglementaires. Pour ces personnes, il serait utile d'obtenir des renseignements précis sur les ordres de gouvernement avec lesquels faire affaire pour obtenir une directive ou des renseignements pour mieux comprendre les diverses règles/lois qui s'appliquent à leur situation particulière6.

Les entrevues auprès des représentants de toutes les administrations (fédérale, PT et locales) révèlent que le service PerLE est toujours utile. Plusieurs répondants ont fait remarquer que les clients ont tendance à voir le gouvernement comme une structure monolithique plutôt que comme des organisations distinctes qui ont chacune leurs exigences. Par conséquent, c'est une bonne idée de fournir dans un seul endroit tous les renseignements sur les exigences de tous les ordres de gouvernement.

À l'exception d'une administration, tous les partenaires PT ont indiqué qu'il faut maintenir le service PerLE. Certains répondants d'administrations locales travaillaient dans des centres d'aide à l'entrepreneuriat ou des organisations de développement économique. Ces répondants, qui fournissent des services consultatifs et des renseignements directement aux nouveaux propriétaires d'entreprise, voyaient de façon particulièrement positive la continuité du service PerLE. Ils ont dit qu'il s'agissait d'un outil utile, non seulement pour les entreprises clientes, mais pour le personnel chargé du développement économique qui joue un rôle crucial en aidant les propriétaires d'entreprise.

Il n'y a pas de renseignements sur les besoins des utilisateurs réels et potentiels du service PerLE, à l'exception des résultats des groupes de discussion mentionnés précédemment réalisés par Ipsos Reid Public Affairs. Les répondants ont reconnu le manque de données sur les besoins des clients réels, raison pour laquelle il est difficile d'évaluer leur satisfaction à l'égard du service actuel et leurs besoins futurs. Dans cette situation, il a été difficile de déterminer les besoins précis des publics cibles, et la mesure dans laquelle le service, tel qu'il est offert et conçu actuellement, y répond.

Par conséquent, on a demandé aux répondants de cerner les domaines prioritaires futurs du service PerLE pour s'assurer qu'il continue à répondre aux besoins des entreprises et des participants. Parmi ces domaines, mentionnons les suivants :

  • Améliorer la commercialisation et la promotion du service;
  • Élargir le service pour répondre aux besoins en renseignements des entreprises existantes et non seulement des nouvelles entreprises (adopter une approche davantage axée sur le cycle de vie);
  • Couvrir aussi d'autres secteurs qui ne sont actuellement pas inclus dans le service PerLE;
  • Poursuivre la mise en œuvre en ajoutant des municipalités qui ne participent pas actuellement;
  • Améliorer les fonctionnalités en ligne (tout en reconnaissant les limites et les désirs de certains partenaires).

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3.2 Le service PerLE correspond il aux priorités du gouvernement fédéral?

Comme nous l'avons mentionné dans la section précédente, les priorités fédérales en matière de réduction de la bureaucratie sont mentionnées dans le Budget de 2010 : Tracer la voie de la croissance et de l'emploi ainsi que dans des documents précédents de budget comme Avantage Canada (2006).

Le gouvernement fédéral continue à faire de l'allègement du fardeau de la paperasserie pesant sur les entreprises et l'amélioration de l'accès en ligne aux services gouvernementaux une des priorités. Le budget de 2010 continue à mettre l'accent sur le besoin d'alléger le fardeau de la réglementation et administratif pesant sur les PME et exige la création d'une commission pour la réduction de la paperasserie à laquelle participeraient des parlementaires et des représentants du secteur privé7. Des initiatives semblables sont déjà en cours depuis quelques années dans plusieurs provinces.

Selon les données probantes de l'examen de la documentation et des entrevues auprès des membres de la direction d'IC, le service PerLE continue de correspondre aux priorités du gouvernement fédéral. Le Rapport d'étape de 2008 sur l'IAFP recommande d'« intensifier la collaboration et la coordination à l'échelle de l'administration fédérale et avec les autres ordres de gouvernement pour réduire et contrôler le fardeau de la paperasserie8 ». Le rapport indique qu'il faut élargir les initiatives qui, comme le service PerLE, respectent cette approche et simplifient l'interaction avec le gouvernement.


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3.3 Quel est le rôle légitime et nécessaire d'Industrie Canada?

La Loi sur le ministère de l'Industrie établit le Ministère dont l'objectif est de favoriser l'essor d'une économie canadienne concurrentielle et axée sur le savoir. Industrie Canada a pour mandat de contribuer à rendre l'industrie du pays plus productive et plus concurrentielle dans l'économie mondiale, et d'améliorer ainsi le bien-être social et économique des Canadiens.

Le service PerLE, une sous activité de l'activité de programme « Économie de l'entrepreneuriat », appuie le résultat stratégique d'IC : Les entreprises concurrentielles sont les moteurs de la création de la richesse durable.

La plupart des répondants des PT et des municipalités ont indiqué que, pour assurer le succès à long terme du service PerLE, le gouvernement fédéral doit continuer à participer à l'initiative. Ils ne voyaient pas pourquoi on transférerait le Bureau national de PerLE (BNP) dans un autre ministère ou organisme fédéral. Ils ont décrit le BNP comme un organisme de coordination qui assume la fonction de secrétariat et appuie le partenariat, supervise l'infrastructure technologique et assure la liaison avec tous les autres ministères et organismes fédéraux.

Certains répondants ont déclaré que, en théorie, une autre organisation pourrait s'acquitter de ces fonctions. Cependant, il est peu probable qu'une administration provinciale veuille assumer cette responsabilité au nom de l'ensemble des partenaires. Les répondants ont convenu que le rôle actuel du BNP est approprié et n'ont offert aucune suggestion concrète concernant une quelconque modification des domaines de responsabilité.


2 Comité consultatif sur l'allègement du fardeau de la paperasserie, Rapport d'étape 2008 sur l'Initiative d'allègement du fardeau de la paperasserie (p. 15). (Retour à la référence 2)

3 Statistique Canada, Enquête sur le coût de la mise en conformité à la réglementation (source : http://www.reduirepaperasserie.gc.ca/eic/site/pbri-iafp.nsf/fra/sx00120.html) (Retour à la référence 3)

4 Fédération canadienne de l'entreprise indépendante (FCEI), Les villes du Canada les plus dynamiques en matière d'entrepreneuriat, octobre 2008. (Retour à la référence 4)

5 Ipsos Reid Public Affairs, Industrie Canada – Services aux entreprises : Étude qualitative sur Entreprises Canada et PerLE, (ébauche du rapport), mai 2008. Dix groupes de discussion ont été organisés dans cinq villes du Canada, y compris six avec des propriétaires exploitants de PME, deux auprès de fournisseurs de services aux entreprises et deux auprès de tierces parties dignes de confiance (p. ex. avocats, comptables, agents de développement économique, etc.). On a réalisé 19 entrevues d'utilisation interactive pour examiner les fonctionnalités des sites. (Retour à la référence 5)

6 Ipsos Reid Public Affairs, Industrie Canada – Services aux entreprises : Étude qualitative sur Entreprises Canada et PerLE, (ébauche du rapport), mai 2008 (pp. 9 22). (Retour à la référence 6)

7 Budget fédéral de 2010 : chapitre 3.3 : Tirer parti de solides assises économiques (p. 66). (Retour à la référence 7)

8 Comité consultatif sur l'allègement du fardeau de la paperasserie, Rapport d'étape 2008 sur l'Initiative d'allègement du fardeau de la paperasserie (p. 2). (Retour à la référence 8)


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4.0 Constatations – Rendement

Dans la présente section, nous examinons le rendement général du service PerLE en fait d'efficience, de rentabilité et d'efficacité en vue de la réalisation des résultats escomptés établis dans le modèle logique du programme.

Les principales sources de données sont les suivantes : examen de la documentation (p. ex. plans stratégiques et opérationnels, comptes rendus des réunions du Comité directeur et rapports des groupes de travail), analyse des données (p. ex. rapports sur le rendement, données sur la satisfaction des partenaires et des clients tirées d'enquêtes précédentes) et entrevues auprès de représentants de la direction d'IC, de partenaires des PT et de représentants des administrations locales et d'autres ministères fédéraux.

Constatations par question d'évaluation

4.1 Dans quelle mesure le service PerLE est il un modèle opérationnel efficace?

Le modèle opérationnel du service PerLE est défini dans le protocole d'entente (PE) entre IC et les signataires des PT ainsi que dans les lettres d'ententes intergouvernementales conclues entre IC et chaque partenaire des PT.

Les partenaires du fédéral et des PT se sont entendus sur un ensemble de principes qui ont orienté l'élaboration du service PerLE. Les participants des administrations locales doivent conclure une entente avec leur province ou territoire respectif qui reflète les principes établis dans le PE.

Les principes qui orientent la mise en œuvre du service PerLE sont les suivants :

  • Respect de l'autonomie des participants;
  • Les participants ont tous leur mot à dire quant à la manière dont l'initiative PerLE doit être gérée et exploitée;
  • Le produit PerLE est au bout du compte partagé par tous ses participants;
  • Chaque participant décidera comment il adaptera ses propres pratiques internes en fonction de sa participation à l'initiative PerLE;
  • Les décisions importantes concernant l'initiative PerLE seront prises par consensus parmi les représentants du Comité directeur (le CD inclut un représentant de chaque PT, un représentant d'une administration locale de chaque PT et un représentant du gouvernement fédéral et des autres ministères gouvernementaux);
  • Les participants sont responsables de leurs propres coûts liés au développement, au lancement, à la tenue et à l'exploitation de PerLE. Les signataires du PE partagent des coûts centralisés additionnels, qui sont détaillés dans les LEI9.

Les LEI sont des documents ayant force exécutoire entre le gouvernement fédéral et chaque PT. Elles établissent les modalités de partage des coûts que doivent respecter les parties. Le modèle de partage des coûts est fondé sur les niveaux de population et vise les coûts d'hébergement et d'entretien du système ainsi que les coûts de fonctionnement du BNP.

En général, toutes les catégories de répondants apprécient le modèle de partenariat du service PerLE. La direction d'IC a déclaré que le modèle fonctionne bien. Sa réussite vient de l'engagement et des efforts de collaboration des partenaires en présence.

Certains répondants des PT ont dit que l'initiative PerLE est le meilleur exemple de coopération fédérale/provinciale/territoriale (FPT) à laquelle ils ont participé, et ils suggèrent d'adopter l'approche du service PerLE dans le cadre d'autres initiatives FPT.

Les répondants des PT ont reconnu que le personnel du BNP a fait un bon travail pour diriger le partenariat, coordonner les activités et obtenir les consensus. Les partenaires reconnaissent que le rôle du BNP est plus ardu depuis l'expansion du service PerLE à de nouvelles administrations.

Certains partenaires ont aussi souligné que le modèle leur donne suffisamment de marge de manœuvre pour adapter l'approche en fonction de leurs exigences. Les répondants (IC, PT et administrations locales) ont déclaré que le modèle du service PerLE donne l'occasion aux trois ordres de gouvernement de mieux connaître les environnements opérationnels et les défis des uns et des autres.

L'examen des comptes rendus des divers comités du service PerLE montre bien l'approche axée sur la collaboration des partenaires ainsi que leur engagement. Dans le cadre du partenariat, on a créé de petits groupes de travail pour régler certains enjeux comme la durabilité et la commercialisation. Les répondants ont cité les travaux réalisés dans le cadre du projet de transformation des données par des membres du Groupe de travail sur l'architecture technique (GTAT) à titre d'exemple de collaboration.

Le service PerLE a reçu un total de 12 prix de diverses organisations fédérales, provinciales et territoriales, municipales et privées (p. ex. Concours canadien de l'informatique et de la productivité, Institut d'administration publique du Canada, Prix d'excellence de la fonction publique du gouvernement du Canada). L'Alberta, la Saskatchewan, l'Ontario et la Colombie-Britannique ont aussi reconnu le service, tout comme Kamloops (Colombie-Britannique) et Milton (Ontario). Le service a reçu un prix de Partenariats pangouvernementaux, le Prix pour souligner l'initiative en matière de gestion de l'information et l'Excellence dans la prestation de services axés sur les citoyens. Ces prix attestent l'efficacité du modèle opérationnel de PerLE.

Selon les documents du projet PerLE de 2006, initialement, on pensait que les administrations locales allaient jouer un rôle important. Les répondants ont dit que la participation des intervenants municipaux au sein du partenariat n'a pas évolué tel que prévu.

Les répondants des PT ont affirmé que, pour atteindre les cibles liées à la mise en œuvre et pour aller de l'avant avec le service PerLE à un rythme raisonnable, les employés des PT ont dû jouer un rôle beaucoup plus actif pour assurer la participation des municipalités. Cela n'avait pas été prévu. Les ressources limitées des municipalités (temps et argent) ont nui à leur capacité de jouer un rôle principal. Les PT ont révélé que c'est plutôt leurs employés, au nom des administrations locales, qui se sont acquitté de la plupart des travaux liés à la mise en correspondance des processus et au téléchargement des renseignements.

La plupart des répondants des administrations locales apprécient le service PerLE, particulièrement parce qu'ils y ont consacré peu d'efforts et peu d'argent et que le service répond aux besoins de leurs entreprises clientes. Il convient de signaler que certaines des premières municipalités participantes ont joué un rôle important dans la conception et la mise en œuvre du produit PerLE. Celles qui se sont ajoutées par la suite ont bénéficié des travaux réalisés par ces premiers champions. Plusieurs répondants ont indiqué que le rôle des administrations municipales au sein du partenariat devrait être revu afin de mieux refléter l'évolution du service PerLE.

Dans un même ordre d'idées, le rôle des autres ministères du gouvernement fédéral n'a pas lui non plus évolué comme prévu. Le BNP s'est rendu compte qu'il était plus important d'intégrer le contenu fédéral à la base de données de PerLE. Par conséquent, plutôt que de créer un comité intergouvernemental officiel ou d'inviter d'autres ministères du gouvernement à se joindre à la structure de gouvernance de PerLE, les employés du BNP ont recueilli les renseignements nécessaires des divers ministères et, au besoin, ont obtenu des précisions sur des sujets précis. Cela a été jugé l'approche la plus efficiente pour mettre sur pied la base de données.

À part IC, le seul ministère fédéral représenté dans le CD a été Ressources naturelles Canada (RNCan), qui a été membre jusqu'en 2009. En raison du changement de ses priorités, ce ministère n'est plus membre du CD.

Actuellement, les employés du BNP créent des liens plus directs avec des ministères fédéraux pertinents. Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) a demandé au BNP des conseils et des enseignements tirés de l'expérience de PerLE. En effet, le ministère prévoit mettre sur pied un outil semblable, AgPaL. Ce produit contiendra un inventaire de tous les programmes de financement fédéraux et provinciaux pertinents pour le milieu agricole. AAC a apprécié l'aide que lui a fournie le BNP.

Le BNP a aussi communiqué les données du service PerLE à d'autres employés d'IC responsables d'enjeux commerciaux internes à l'appui d'une analyse des obstacles potentiels aux échanges commerciaux au sein du Canada.

Puisque le nombre d'administrations participantes a augmenté et que les besoins des partenaires se sont diversifiés, le modèle opérationnel est de plus en plus difficile à gérer, et les processus décisionnels sont de plus en plus compliqués. Certains des principaux défis cernés par la direction d'IC et les partenaires des PT en ce qui a trait au modèle opérationnel sont les suivants :

  • La capacité varie d'un partenaire à l'autre. Certains gouvernements PT ont beaucoup plus de ressources à consacrer au service PerLE que d'autres.
  • Les administrations œuvrent dans des environnements stratégiques différents en ce qui a trait aux services aux entreprises.
  • La participation des municipalités est variable. Certaines provinces ont eu de la difficulté à faire participer les municipalités au service PerLE, et certaines ne réussissent pas à trouver un représentant local qui veut participer aux comités du service PerLE. Quelques répondants ont dit que les municipalités ne sont pas des partenaires à part entière. Ce ne sont pas tous les répondants qui voient cela comme un problème.
  • Les répondants des administrations locales sont satisfaits du modèle opérationnel. Ils ont indiqué que les représentants provinciaux les ont bien soutenus. Les répondants des administrations locales ne semblaient pas avoir l'impression d'être sous représentés dans le modèle opérationnel.
  • Certains gouvernements PT ont l'impression qu'ils contribuent plus au partenariat (niveau d'effort et ressources) que d'autres administrations qui ont besoin d'un soutien accru des employés du BNP. Par conséquent, certains croient que la formule fondée sur la population n'est plus raisonnable et que la contribution financière de chaque partenaire devrait être davantage fondée sur le niveau de service requis. En outre, les administrations ne veulent pas toutes utiliser le service PerLE de la même façon. Certaines administrations sont satisfaites de l'infrastructure technologique actuelle et d'autres ne le sont pas.

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4.2 Dans quelle mesure le service PerLE a-t-il réalisé ses objectifs de façon efficace?

Le modèle logique du service PerLE (Annexe B) a servi de fondement à l'évaluation du rendement du service PerLE dans le cadre de la présente étude. Les sections qui suivent portent sur les constatations liées à quatre principaux objectifs :

  • Améliorer le fonctionnement et assurer la mise en œuvre nationale;
  • Promouvoir le service et les innovations technologiques;
  • Favoriser la transformation liée à la réglementation;
  • Assurer la gouvernance et la durabilité à long terme.

4.2.1 Améliorer le fonctionnement et assurer la mise en œuvre nationale

On a utilisé le financement fédéral de 12 millions de dollars consacré au service PerLE pour accélérer l'expansion et l'évolution de 2007–2008 à 2010–2011. L'objectif général du projet était de poursuivre sur la lancée du projet pilote PerLE et de mettre en œuvre le service à l'échelle nationale. Cela incluait des activités liées à d'autres ministères fédéraux ainsi qu'aux provinces et aux territoires.

Contenu fédéral

Le tableau ci dessous présente les activités prévues au niveau fédéral dans le modèle logique du service PerLE et les résultats obtenus.

Résultats des activités prévues au niveau fédéral (tel qu'identifié dan le modèle logique du service PerLE)
Activités prévues Résultats10
Créer une équipe de projet au sein d'Industrie Canada pour assurer la liaison avec les autres ministères fédéraux et harmoniser la communication des données fédérales dans le système PerLE. Le BNP a rajusté ses activités pour assumer un rôle principal quant à la gestion du contenu fédéral dans le système PerLE.

On a créé une équipe de projet, mais son rôle a été élargi pour inclure la gestion du contenu en plus des activités de liaison et d'harmonisation. La participation des autres ministères fédéraux a été limitée parce qu'on a peu eu besoin de leur contribution.

Améliorer l'exhaustivité et la pertinence des renseignements fédéraux dans le système PerLE en faisant participer tous les ministères fédéraux qui gèrent des règlements commerciaux.

En date du 31 juillet 2006 (projet pilote), seulement un ministère fédéral était représenté au Comité directeur de PerLE (Ressources naturelles Canada). Au moment du dernier examen du service PerLE (le 31 juillet 2008), le service avait été élargi et incluait 20 ministères fédéraux. Il y a maintenant 34 ministères et organismes représentés dans le service PerLE. Selon les répondants d'IC, cela représente l'ensemble des ministères et des organismes qui ont des exigences en matière de permis et de licences d'entreprises.

Le BNP doit s'assurer continuellement que les renseignements sont à jour; tous les ministères fédéraux, même s'ils ne participent pas, sont représentés. Aucun autre ministère fédéral ne fait partie du Comité directeur de PerLE.

Aider les ministères fédéraux à adapter la présentation aux utilisateurs du service PerLE pour répondre plus efficacement aux besoins précis de leurs clients. Puisque le BNP gère le contenu, il n'a pas besoin d'aider les ministères fédéraux à cet égard.

Les résultats immédiats escomptés liés aux activités fédérales cernés dans le modèle logique de PerLE sont les suivants :

  • Point de contact pour l'harmonisation des données – Le BNP gère le contenu fédéral du système PerLE. Par conséquent, il agit à titre de point de contact. Tous les ministères et organismes fédéraux qui ont des exigences en matière de permis et de licences d'entreprises sont représentés dans le service PerLE.
  • Les entreprises utilisatrices trouveront plus facilement les renseignements sur la réglementation fédérale dont elles ont besoin – Il n'y a pas de renseignements précis sur la mesure dans laquelle les entreprises utilisatrices considèrent qu'il est plus facile de trouver les renseignements sur la réglementation fédérale. Cependant, comme nous l'avons mentionné ci dessus, la quantité de renseignements fédéraux disponibles par le truchement du service PerLE a beaucoup augmenté depuis le projet pilote (dans lequel un seul ministère fédéral était représenté). Il y a maintenant 34 ministères et organismes représentés. De plus, le nombre d'utilisateurs a beaucoup augmenté (de moins de 90 000 visites en 2007–2008 à plus d'un quart de million de visites en 2009–2010). Les données sur les visites et les consultations de page sont les suivantes :
    Nombre de visites et de consultations de page du service PerLE (pour les exercices financiers 2007-20082009-2010)
    Exercice Visites Consultations de page
    Nombre Augmentation (%) Nombre Augmentation (%)
    2007–08 87 262 s.o. 507 878 s.o..
    2008–09 214 403 145,7 % 1 144 212 125,3 %
    2009–10 264 201 23,2 % 1 487 312 30,0 %

    Même si ces données ne prouvent pas directement que les renseignements sur la réglementation fédérale sont plus faciles à trouver, on constate que plus d'utilisateurs ont accès à plus de renseignements sur les règlements fédéraux grâce au service PerLE.

    Les renseignements tirés des sondages auprès des utilisateurs fournissent peu de données supplémentaires. À la lumière d'un sondage limité auprès de 384 utilisateurs réalisé de 2008–2009 à 2010–201111, 47 % étaient d'accord ou fortement d'accord avec l'affirmation selon laquelle le service était facile à utiliser, et un pourcentage légèrement plus élevé (53 %) croyaient que le service était utile. À nouveau, cela ne montre pas directement la mesure dans laquelle les renseignements sur les règlements fédéraux sont plus faciles à trouver. Cela prouve simplement que le service est facile à utiliser et/ou utile. Aucune donnée probante tirée de l'examen des documents, des entrevues ou des enquêtes auprès des clients ne permet d'évaluer si les entreprises utilisatrices trouvent plus facilement les renseignements sur les règlements fédéraux dont elles ont besoin.

Le résultat intermédiaire escompté en ce qui a trait aux renseignements fédéraux établi dans le modèle logique est le suivant : PerLE intègre toutes les données fédérales liées aux entreprises. Les méthodes utilisées dans le cadre de la présente évaluation ne nous permettent pas de réaliser un examen exhaustif de toutes les données fédérales liées aux entreprises en général et de les comparer à l'ensemble des données fédérales liées aux entreprises contenues dans le service PerLE. Cependant, les répondants d'Industrie Canada ont souligné que la base de données PerLE contient toutes les données sur toutes les exigences en matière de permis et de licences de l'ensemble des ministères et organismes fédéraux.

Contenu provincial/territorial

À l'échelon provincial/territorial, les activités prévues et les résultats obtenus sont les suivants :

Résultats des activités prévues à l'échelon provincial/territorial
Activités prévues Résultats
Confirmer le partenariat avec toutes les provinces et tous les territoires intéressés La participation des PT a crû comme suit :
  • En date du 1er janvier 2006 : 2 PT (Yukon et Colombie Britannique);
  • En date du 1er janvier 2007, 5 PT (le Manitoba, l'Ontario et la Saskatchewan sont devenus des partenaires);
  • En date du 1er janvier 2008 : 6 PT (ajout de la Nouvelle Écosse);
  • En date du 31 janvier 2008 : 9 PT (ajout du Nouveau Brunswick, de l'Alberta et des Territoires du Nord Ouest);
  • En date du 30 septembre 2010 : 11 PT (toutes les provinces et tous les territoires sauf le Québec et le Nunavut).

Le Nunavut a signé une lettre d'entente.

On ne prévoit pas que le Québec devienne un partenaire puisqu'il offre déjà un service comparable au service PerLE12.

Par conséquent, on a pu confirmer un partenariat avec l'ensemble des provinces et des territoires intéressés.

Aider les provinces et les territoires à mettre en œuvre le service PerLE dans les administrations locales intéressées. Les partenaires des PT se sont dits satisfaits du rôle joué par le BNP à l'appui de la mise en œuvre du service PerLE. Ils ont exprimé leur satisfaction en ce qui a trait à la formation et au soutien technique, aux outils d'établissement des processus opérationnels et aux autres formes d'aide fournies.

Cependant, ce sont les administrations PT qui sont chargés de mettre en œuvre le service. Les répondants ont soulevé des préoccupations liées aux processus touchant les événements de lancement auxquels participent des représentants de tous les ordres de gouvernement (c.-à-d. coordination et horaire).

Les résultats immédiats escomptés liés aux activités PT cernés dans le modèle logique de PerLE sont les suivants :

  • Le service PerLE sera disponible dans la plupart des provinces et des territoires – comme nous l'avons mentionné ci dessus, 11 PT sont maintenant partenaires du service PerLE, et le service est par conséquent disponible dans la plupart des provinces et des territoires. Ces 11 PT représentent 76,7 % de la population canadienne13 et 80,2 % de l'ensemble des entreprises canadiennes14.
  • Le service PerLE sera disponible dans un nombre croissant de municipalités – en date du 31 juillet 2006 (premier examen), 13 municipalités participaient au service PerLE. En date du 31 juillet 2008 (dernier examen), 130 municipalités y participaient. En date du 15 juin 2010, 454 municipalités participaient au service PerLE, et 136 étaient en voie de se joindre au groupe. Depuis le dernier examen, on a vu le nombre de municipalités augmenter de 324, ce qui représente une augmentation de 249 %. En outre, dans certaines provinces et certains territoires (p. ex. la Colombie-Britannique, le Yukon, l'Ontario et la Saskatchewan), les renseignements sur les exigences provinciales et fédérales en matière de permis et de licences sont disponibles pour les personnes situées dans des municipalités qui ne participent pas au service PerLE.

La répartition des municipalités participantes par PT est la suivante :

Municipalités participantes (en date du 15 juin 2010)
Province ou territoire Nombre de municipalités qui participent au service Nombre de municipalités en voie de participer % de la population provinciale couverte15
Terre-Neuve-et-Labrador 14 3 40,2 %
Île-du-Prince Édouard 2 0 28,9 %
Nouvelle-Écosse 19 14 57,4 %
Nouveau-Brunswick 18 1 45,0 %
Ontario 119 8 76,2 %
Manitoba 34 28 67,0 %
Saskatchewan 61 47 64,3 %
Alberta 92 34 76,6 %
Colombie-Britannique 84 0 68,6 %%
Yukon 9 0 80,3 %
Territoires du Nord-Ouest 2 1 14,5 %
Total 454 136 54,2 %16
71,2 %17

Il convient de signaler qu'on avait prévu que le service PerLE allait inclure la majorité des administrations canadiennes d'ici 201118. Selon la Fédération canadienne des municipalités, il y a 3 647 municipalités au Canada19. Cela signifie que moins de 20 % de l'ensemble des municipalités canadiennes sont actuellement représentées dans le service PerLE.

Le rapport d'examen de 2008 révèle que le service PerLE devra peut-être réviser son objectif d'être offert dans la majorité des administrations canadiennes afin d'établir une cible plus réaliste en matière de mise en œuvre20. Les constatations de la présente évaluation le confirment. En fait, on pourrait faire valoir que des cibles liées au nombre de municipalités participantes ne sont peut-être pas le meilleur indicateur de la couverture d'un service ciblant les entreprises potentielles et les entreprises existantes. Il serait peut-être plus approprié d'établir des cibles liées aux entreprises.

À moyen terme, on espère que les entreprises canadiennes auront accès en ligne aux renseignements sur la réglementation. Les renseignements sur le service PerLE sont accessibles jusqu'au 6e chiffre du Système de classification des industries de l'Amérique du Nord (SCIAN). Voici le nombre de secteurs publiés ou approuvés21 par administration :

Secteurs couverts (en date du 19 juillet 2010)
Administration Nombre de secteurs publiés ou approuvés % des entreprises ayant un accès potentiel22
Terre-Neuve-et-Labrador 635 91,6 %
Île-du-Prince Édouard 640 92,1 %
Nouvelle-Écosse 330 89,1 %
Nouveau-Brunswick 509 89,2 %
Ontario 277 95,6 %
Manitoba 414 88,6 %
Saskatchewan 534 85,5 %
Alberta 550 93,5 %
Colombie-Britannique 444 90,7 %
Yukon 199 59,0 %
Territoires du Nord-Ouest 576 92,5 %
Canada 858 99,4 %

Même si le nombre de secteurs publiés ou approuvés est révélateur d'une bonne couverture, il n'est pas réaliste de comparer les couvertures des administrations parce que certains secteurs ne sont peut-être pas actifs dans certaines administrations et/ou ne peuvent peut-être pas faire l'objet d'une stratégie provinciale ou territoriale et être considérés comme des secteurs prioritaires. Par exemple, il n'y a pas de secteur des pêches et des océans dans les Prairies.

Par conséquent, le tableau présente la proportion d'entreprises couvertes dans chaque administration, en fonction du nombre d'entreprises des secteurs publiés comparativement au nombre total d'entreprises. Le tableau révèle que les secteurs les plus importants sont publiés dans la grande majorité des administrations (toutes les administrations, sauf le Yukon, fournissent des renseignements sur les permis et les licences d'entreprises liés aux secteurs qui englobent 85 % des entreprises sur leur territoire). Cela confirme que le service est accessible à un grand nombre d'entreprises.

Résultat ultime

Au bout du compte, on tente d'améliorer le fonctionnement et la mise en œuvre nationale du service pour contribuer à l'amélioration de la prestation des services gouvernementaux aux entreprises. Les parties précédentes de la présente section montrent bien en quoi le service PerLE contribue à cet objectif.

En 2006–2007, le ministère de la petite entreprise et du Revenu de la Colombie-Britannique a réalisé un projet de définition opérationnelle de PerLE dans le cadre d'une initiative de réforme de la réglementation dans la province. Le rapport du projet révèle que le service PerLE est un atout important pour les citoyens, qui peuvent trouver des renseignements au sujet des permis et des licences dont ils ont besoin pour démarrer une petite entreprise en Colombie-Britannique. Grâce au service PerLE, il a fallu, en tout, moins de 30 minutes pour dresser la liste des permis et des licences requis. Il aurait fallu 12 fois plus de temps23 pour y arriver avec l'approche manuelle traditionnelle.

Le rapport inclut un certain nombre de recommandations liées à l'avenir du service PerLE (p. ex. ne pas limiter le service aux permis et licences, permettre la présentation de demandes en ligne et offrir le service dans d'autres langues, en plus du français et de l'anglais).

On a demandé aux répondants des administrations locales de formuler des commentaires sur la satisfaction des entreprises clientes à l'égard de l'exhaustivité du service PerLE. À part quelques commentaires anecdotiques, les représentants des administrations locales n'avaient pas beaucoup de choses à dire à ce sujet.

Quelques répondants au niveau municipal étaient des experts conseils en affaires travaillant dans des centres d'entrepreneuriat ou pour des organismes de développement des entreprises. Ils ont déclaré que le service PerLE était un outil utile qui leur permettait d'aider leurs clients. Certains ont affirmé avoir présenté le service PerLE dans divers petits événements à l'intention des entreprises et obtenu une réaction positive des participants.

Tous les répondants ont dit qu'un des principaux problèmes est le fait que les PME ne connaissent pas suffisamment le service, ce qu'a confirmé, en quelque sorte, la recherche d'Ipsos Reid, qui a révélé que le service PerLE était mal connu. Cependant, une fois qu'on les informait du service, les participants de l'étude étaient très impressionnés par le service et le fait qu'ils pouvaient y trouver des renseignements sur les trois ordres de gouvernement24.

Parmi les défis actuels et futurs cernés par les répondants en ce qui a trait à cet objectif, mentionnons les suivants :

  • Gestion des besoins et des attentes variés des divers partenaires (certains en veulent plus que d'autres). Ces différences sont dues en partie au fait que certains partenaires participent depuis le début, que d'autres se sont ajoutés récemment, et que certaines administrations ont plus de ressources que d'autres. Ces facteurs contribuent tous aux différentes capacités et attentes des participants.
  • Incertitude découlant du fait qu'il faut continuellement trouver des ressources (fédérales et PT).
  • Difficultés à recruter d'autres municipalités (particulièrement les petites municipalités et les municipalités éloignées qui n'ont pas toujours le personnel nécessaire ni la capacité technique).

9 Protocole d'entente de l'initiative PerLE, 27 mars 2007 (p. 5). (Retour à la référence 9)

10 En septembre 2010. (Retour à la référence 10)

11 Il convient de signaler que, en raison du nombre de visites durant la même période, cet échantillon est extrêmement petit (moins de 0,5 %) et n'est pas représentatif de l'opinion de tous les utilisateurs. (Retour à la référence 11)

12 Services Québec fournit un service permettant de déterminer quelles sont les exigences en matière de permis, de certificats et de licences. Il aborde les questions suivantes : démarrage d'une entreprise, embauche d'employés, départ d'employés, commercialisation d'un produit, modification de l'orientation d'une entreprise, exportation, changement d'adresse et beaucoup d'autres sujets. Le service fournit une liste des exigences ainsi que des renseignements sur les programmes gouvernementaux et l'aide offerte aux entreprises. Le service permet aux utilisateurs d'obtenir une description détaillée des exigences et des coûts pour les respecter et de l'aide et des conseils concernant celles ci. Cela permet aux utilisateurs d'imprimer les formulaires requis ou de les remplir en ligne. Ils peuvent aussi avoir accès à tous les renseignements qu'ils ont fournis en ligne (y compris les réponses au questionnaire rempli). Ces renseignements peuvent leur être envoyés par courriel ou être contenus dans un dossier en ligne aux fins de consultation future. Le service ne contient pas de données municipales, et le contenu fédéral est limité. (Retour à la référence 12)

13 Source : Statistique Canada, CANSIM, en date du 1er juillet 2010. (Retour à la référence 13)

14 Source : Industrie Canada, Statistiques relatives à l'industrie canadienne, décembre 2008. (Retour à la référence 14)

15 Remarque : les pourcentages présentés dans le tableau sont fondés sur la population des municipalités contenue dans le service PerLE. On pourrait faire valoir que, dans certaines provinces et dans certains territoires, la couverture est plus élevée parce que les entreprises situées dans des municipalités qui ne participent pas au service PerLE ont quand même accès aux renseignements provinciaux et fédéraux sur la réglementation. (Retour à la référence 15)

16 En fonction de la population canadienne totale, y compris le Québec et le Nunavut. (Retour à la référence 16)

17 En fonction de la population canadienne totale, à l'exclusion du Québec et du Nunavut. On a extrapolé ces chiffres des données disponibles dans les rapports trimestriels. (Retour à la référence 17)

18 Projet de permis et de licences d'entreprise en ligne, Aperçu de l'initiative, Annexe B, 2007. (Retour à la référence 18)

19 Fédération canadienne des municipalités, 2009. (Retour à la référence 19)

20 Hallux Consulting Inc. Examen du service PerLE, ébauche du rapport final, 26 septembre 2008. (Retour à la référence 20)

21 « Publiés » renvoie aux secteurs inclus dans le service PerLE, tandis que « approuvés » renvoie aux secteurs qui ont été approuvés, mais pour lesquels les renseignements sur les exigences n'étaient pas encore accessibles en ligne. (Retour à la référence 21)

22 On a calculé les pourcentages en déterminant le nombre d'entreprises dans les secteurs publiés comparativement à ceux dans les secteurs non publiés de chaque administration. Le pourcentage des entreprises ayant un accès potentiel est fondé sur le nombre d'entreprises de la province, et non pas seulement des municipalités qui participent au service PerLE. En outre, les résultats sont fondés sur les statistiques disponibles liées aux trois premiers chiffres du SCIAN (plutôt que les six inclus dans le service PerLE). Par conséquent, les pourcentages peuvent être surévalués. (Retour à la référence 22)

23 Ministère de la petite entreprise et du Revenu de la Colombie Britannique, projet de définition opérationnelle de PerLE, 2006–2007 (p. 2). (Retour à la référence 23)

24 Ipsos Reid Public Affairs, Industrie Canada – Services aux entreprises – Étude qualitative sur Entreprises Canada et PerLE – Ébauche du rapport. Date des travaux sur le terrain : du 1er au 8 avril 2008. (Retour à la référence 24)


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4.0 Constatations – Rendement (suite)

4.2 Dans quelle mesure le service PerLE a-t-il réalisé ses objectifs de façon efficace? (suite)

4.2.2 Promouvoir le service et les innovations technologiques

Comme on l'a déjà dit dans la section précédente, la priorité était l'expansion du service dans les administrations et la durabilité de l'infrastructure technologique. Dans certaines administrations, on a étoffé le service pour y inclure les licences, les permis, les permissions, les approbations, les enregistrements et les certificats.

Les représentants de la direction d'IC ont déclaré que les innovations mentionnées dans le modèle logique en ce qui a trait à la gestion du portefeuille en ligne, aux transactions et à l'exécution n'ont pas été abordées parce que la priorité était la mise en œuvre.

Les répondants ont dit que les éléments liés à l'innovation technologique du modèle logique étaient peut-être trop ambitieux. Ils ont souligné que le modèle a été élaboré au moment de la présentation au Conseil du Trésor, et que certains choses ne se sont pas déroulées comme prévu en raison de modifications apportées au modèle après un examen plus poussé des activités proposées ou requises à la lumière des commentaires formulés par d'autres administrations.

Durant les entrevues, les partenaires des PT ont indiqué qu'ils sont en partie satisfaits du service tel qu'il est offert actuellement; d'autres ont souligné la désuétude de la plateforme technologique qui limite l'amélioration du service PerLE25. Les partenaires ont des points de vue différents sur la façon d'améliorer le service PerLE (l'application) et sur les répercussions financières associées à l'expansion de ses fonctions.

En juin 2009, le CD a approuvé le mandat du GTAT. L'objectif principal de ce groupe de travail est de réaliser une analyse et de formuler des recommandations sur les enjeux technologiques continus du service PerLE. Les membres du GTAT défendent les points de vue de leur administration respective et répondent aux exigences de leur administration tout en respectant le caractère collectif de PerLE.

Depuis septembre 2009, le GTAT a entrepris le projet de transformation des données. À la suite de ces travaux, il a présenté des recommandations liées à l'évolution technique au CD en septembre 201026. Selon la documentation de base, les limites du service actuel sont les suivantes :

  • Coûts d'administration qui augmentent;
  • De moins en moins en mesure de répondre aux nouvelles exigences;
  • Recul du rendement du système;
  • Recul de l'efficacité de l'outil de recherche pour les clients.

Les documents cernent aussi les besoins persistants des partenaires auxquels le système ne répond toujours pas :

  • Recherche en fonction des activités;
  • Rationalisation des tâches d'administrateur;
  • Accès souple aux données des partenaires ou intégration de celles-ci;
  • Élargissement du contenu au-delà des permis et des licences.

Voici les recommandations du GTAT :

  • Utiliser les employés actuels d'IC pour transformer le service PerLE en ayant recours à ExpressionEngine;
  • Après l'élaboration et la mise à l'essai de la nouvelle plateforme, la migration des données et l'acceptation des partenaires, désactiver la plateforme actuelle PerLE;
  • Passer à un serveur totalement virtuel géré et fourni par un fournisseur d'hébergement tiers;
  • Assumer les services d'entretien d'application à l'interne au sein d'IC/du BNP.

Le GTAT a déclaré que les coûts ponctuels et continus d'hébergement/d'entretien liés à cette option sont beaucoup moins élevés que ceux associés à l'administration de la plateforme actuelle. La recommandation est fondée sur les avantages suivants :

  • réduction importante de la dépendance à des outils appartenant à des tierces parties utilisés par un fournisseur de services externe;
  • réduction importante des coûts de soutien à l'hébergement et d'amélioration du service;
  • souplesse accrue pour répondre aux besoins des partenaires;
  • amélioration de la durabilité à long terme en fait de coûts et de services offerts.

Les répondants ont dit faire tout à fait confiance aux travaux réalisés par le GTAT. De plus, ils ont dit que le BNP et le GTAT ont pris des mesures pour augmenter la qualité des données.

L'examen de la documentation révèle que, même si les partenaires font de leur mieux, on constate parfois, dans beaucoup d'administrations, des problèmes en ce qui a trait à la qualité des renseignements. Des évaluations préliminaires de la base de données du service PerLE ont permis de cerner des variances en ce qui a trait à la mise en correspondance du contenu, des erreurs d'orthographe et de grammaire, des liens brisés qui ne sont pas réparés, des données manquantes, une mauvaise utilisation de certains champs et des renseignements erronés. Le fait qu'il n'y a pas de point de référence en matière de gestion de la qualité de l'information permettant d'évaluer la qualité fait en sorte qu'il est difficile de déterminer l'efficacité des diverses activités de contrôle de la qualité27.

On a maintenant élaboré un cadre de gestion de la qualité de l'information pour régler le problème de la piètre qualité des données. De plus, on a établi des communautés de pratique pour promouvoir la technologie et l'innovation; les partenaires peuvent partager leur savoir et leur expertise sur des sujets comme l'assurance de la qualité et la gestion du contenu28.

4.2.3 Favoriser la transformation liée à la réglementation

Selon le modèle logique du service PerLE, l'un des secteurs d'activité consiste à appuyer la réglementation intelligente et les initiatives d'allégement du fardeau de la paperasserie en analysant des occasions de transformation de la réglementation. Le résultat intermédiaire est la rationalisation accrue et accélérée de la réglementation. Le résultat à long terme est la rationalisation de la réglementation liée aux entreprises29.

Il n'y a aucun document qui porte sur des réalisations précises à ce sujet. Certains répondants d'IC ne savaient pas exactement quel était réellement l'objectif lié à cet élément du modèle logique, particulièrement en ce qui a trait à la réglementation intelligente. On a souligné que le BNP n'a pas de mandat stratégique en matière de réforme de la réglementation.

Malgré tout, on a fait quelques pas dans ce domaine : on a recueilli les données de 34 ministères et organismes fédéraux et tout ce contenu figure dans la base de données du service PerLE. Ni les répondants de la direction d'IC ni ceux représentant d'autres ministères gouvernementaux n'ont pu dire si cela a contribué directement à la rationalisation de la réglementation.

Récemment, le Secteur de la politique stratégique d'IC a utilisé les données de la base de données du service PerLE dans le cadre du Comité du commerce intérieur FPT. Il s'agissait de déterminer dans quelle mesure les lois sur les licences d'entreprises constituaient un obstacle au commerce interprovincial au Canada. L'objectif des travaux était de trouver une façon de cerner les secteurs où les exigences en matière de licences sont importantes. Ces secteurs pourraient alors être des priorités dans le cadre d'initiatives d'harmonisation entre les provinces et les territoires.

Le Secteur de la politique stratégique et la société d'experts-conseils ont conclu que le service PerLE était la seule source viable de renseignements fiables et comparables sur le fardeau des licences des PT au sein d'un large éventail de secteurs industriels. On a utilisé les données du service pour élaborer un « indice du fardeau » qui montre le fardeau des licences dans tous les secteurs d'une administration. Dans le rapport, en combinant les données à celles de Statistique Canada sur le nombre d'entreprises dans chaque secteur et la contribution de chaque secteur au PIB, on a pu cerner les secteurs d'activité, à l'échelle nationale et à l'échelle régionale, qui devaient respecter beaucoup d'exigences en matière de licences.

En outre, quelques répondants des PT ont dit qu'ils pouvaient utiliser l'inventaire des permis et des licences provinciaux du service PerLE dans le cadre d'initiatives de révision de la réglementation. Aucun répondant n'a pu fournir de renseignements précis concernant la mesure dans laquelle on avait utilisé les données du service PerLE avec succès à cette fin.

4.2.4 Assurer la gouvernance et la durabilité à long terme

Le diagramme ci-dessous présente la structure de gouvernance du service PerLE.

Pièce 1 : Organismes consultatifs

Pièce 1 : Organismes consultatifs[Description de la pièce 1]

En 2007, on a créé le Groupe de travail sur la gouvernance (GTG) du service PerLE pour confirmer et peaufiner le mandat, la composition, l'échéancier de l'entrée ou de l'engagement, et l'administration du Comité directeur (CD) et du Comité des gestionnaires de projet (CGP).

Les membres du CD et du CGP incluent un représentant de chaque PT, un représentant d'une administration locale de chaque PT, un représentant d'IC et un membre représentant tous les autres participants fédéraux. Chaque administration a droit à un vote, de façon à assurer une représentation équitable de tous les participants.

Le CD définit l'orientation stratégique de l'initiative PerLE à la lumière des principes établis dans le PE. Les membres du CD représentent les points de vue de leur administration, mais ils doivent aussi savoir abandonner ce point de vue pour adopter une perspective nationale plus générale relativement aux enjeux horizontaux afin d'appuyer une prestation de services efficace et sans heurts.

Les décisions sont prises de manière consensuelle. Selon le mandat, il ne doit y avoir aucune opinion dissidente pour qu'on puisse prendre de nouvelles mesures liées à une question à l'étude. Si cela n'est pas possible, il faut entreprendre un processus de résolution de conflit défini dans le guide de gouvernance.

Le CGP, en collaboration avec le BNP, appuie les activités quotidiennes et la prestation du service PerLE en préparant des outils, des listes de vérification et des guides à l'intention de tous les gestionnaires de projet du service PerLE. Le CGP a un pouvoir décisionnel limité et est responsable de l'élaboration des plans à l'appui de l'exécution de la stratégie. Il formule des recommandations et donne des opinions éclairées à l'appui du processus décisionnel du CD.

Le BNP est responsable de la gestion de la plateforme technique, de la liaison avec les participants et les autres ministères fédéraux, de la rédaction de rapports sur le rendement et de l'élaboration d'une stratégie promotionnelle. Il gère les finances du projet, tient un registre des dépenses et prépare les budgets qui seront ensuite peaufinés. Il est aussi responsable de l'élaboration des nouvelles fonctions et de la réalisation d'études de convivialité auprès de tous les participants. Enfin, c'est lui qui doit négocier les accords avec les nouvelles administrations désireuse se joindre au service PerLE.

De plus, on a créé d'autres comités responsables d'enjeux précis. Par exemple :

  • Le GTAT est un organisme consultatif et de transmission des connaissances qui examine et analyse les enjeux liés à la technologie et fournit une analyse axée sur les opérations et des recommandations connexes. L'objectif principal de ce groupe de travail est de réaliser des analyses et de formuler des recommandations sur les aspects technologiques permanents du service PerLE.
  • En décembre 2008, le CD a créé le Groupe de travail sur la durabilité (GTD), qui est chargé du thème de la gouvernance et de la durabilité à long terme. Le CD reconnaît que le partenariat doit se doter d'un plan de continuité des activités au cas où le gouvernement fédéral ou un autre des partenaires devrait se retirer ou réduire sa contribution au service PerLE après l'année de transition 2011–2012.

Dans l'ensemble, toutes les catégories de répondants appuient le modèle de gouvernance en partenariat du service PerLE et soulignent qu'il était particulièrement efficace durant les premières étapes de l'initiative. Les répondants étaient aussi impressionnés par le professionnalisme et le dévouement des employés du BNP, et reconnaissaient que ces employés ont un rôle difficile à jouer au sein du partenariat.

Cependant, la plupart des répondants ont reconnu que, à mesure que le partenariat s'est élargi, sa structure de gouvernance s'est alourdie. Ils ont ajouté qu'il faut maintenant l'améliorer. Parmi leurs observations, mentionnons les suivantes30 :

  • La prise de décisions de manière consensuelle n'est pas efficace, surtout en raison du nombre d'intervenants et de leurs différences (ancienneté, capacité, attentes et taille).
  • La structure de gouvernance et la prise de décisions de façon consensuelle exigent beaucoup de soutien des employés du BNP, qui préparent les documents et fournissent un soutien aux divers comités.
  • Beaucoup demandent une réduction du nombre de comités. Certains répondants ont indiqué que le CD et le CGP pourraient être réunis parce que, dans certaines administrations, le même représentant siège aux deux comités. D'autres croient que les deux comités ont des rôles distincts.
  • Le quorum est problématique en raison de la composition requise des comités (1 représentant des PT et 1 représentant local par PT).
  • La représentation des administrations locales au sein de la structure de gouvernance n'est pas uniforme. Certaines provinces et certains territoires ne comptent pas de représentants locaux au sein des comités. Plusieurs répondants ont suggéré qu'il faut revoir le rôle des municipalités dans la structure de gouvernance, particulièrement à la lumière du fait que les municipalités ne font pas directement une contribution financière au partenariat. Cependant, la plupart des répondants croient que d'une façon ou d'une autre les administrations locales doivent continuer à être représentées parce qu'elles fournissent beaucoup de renseignements et jouent un rôle important dans la promotion du service auprès des clients.
  • Le GTAT est extrêmement crédible, et certains ont suggéré qu'il pourrait relever directement du CD si le CGP venait à être éliminé.
  • On pourrait fusionner le Groupe de travail sur la gouvernance et le Groupe de travail sur la durabilité.
  • Certains répondants croient que le BNP prend plus de place au sein de la structure de gouvernance en raison des ressources financières fédérales consacrées au service PerLE. Quelques répondants pensent aussi que les employés du BNP assument une double fonction : ils sont des partenaires, tout en étant des représentants des priorités d'IC.
  • Quelques répondants des PT ont affirmé qu'ils aimeraient qu'il y ait davantage de réunions en personne tandis que d'autres disent qu'ils doivent se débrouiller avec des budgets de déplacement limités.

Le modèle logique du service PerLE établit le résultat immédiat lié à l'objectif de gouvernance et de durabilité à long terme : la mise en œuvre de modèles de gouvernance et de durabilité. Selon les données probantes fournis dans la présente section, tous les participants ont accepté les modèles, et on a par conséquent fait des pas en vue de la réalisation de ce résultat immédiat. Cependant, il est trop tôt pour évaluer les résultats à moyen et long termes.

Recommandation 1 : Il faut adapter la structure de gouvernance en raison du nombre croissant d'intervenants et de la complexité accrue des interactions et en raison du fait que les participants viennent de différents ordres de gouvernement. Le Bureau national de PerLE devrait encourager le Comité directeur de PerLE à envisager de faire ce qui suit :

  1. Revoir le nombre de comités;
  2. Revoir la taille des comités;
  3. Revoir la composition de chaque comité;
  4. Examiner le processus décisionnel (p. ex. consensus ou quorum).

Au moment de réviser la structure de gouvernance, il serait tout de même important d'en préserver certains aspects qui ont assuré la réussite du partenariat, comme l'esprit de collaboration, et les principes établis pour orienter la mise en œuvre du service.


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4.3 Quels sont certains des obstacles à la réussite (y compris à l'égard de la participation de toutes les provinces et de tous les territoires)? Quels sont certains des facteurs qui ont facilité la réussite?

Les répondants ont mentionné un large éventail de facteurs qui ont contribué à la réussite de l'initiative. Parmi ces facteurs, mentionnons les suivants :

  • Collaboration entre les trois ordres de gouvernement;
  • Bonne volonté des partenaires;
  • Un réel désir que l'initiative fonctionne;
  • Rôle du BNP : expertise/soutien de la TI d'IC, ainsi que les compétences et le leadership des employés du BNP;
  • Visibilité politique importante en raison des différents ordres de gouvernement en cause;
  • Reconnaissance de la Fédération canadienne de l'entreprise indépendante;
  • Reconnaissance et prix de diverses organisations des secteurs privé et public, source de fierté chez les gens qui travaillent à l'initiative;
  • Le fait que le programme a exécuté la majeure partie des travaux que devaient faire les municipalités;
  • Le lien avec les priorités fédérales et provinciales en matière de réduction de la bureaucratie.

Certains répondants des PT ont cerné les pratiques exemplaires suivantes :

  • La nomination précoce de champions à l'échelle locale pour encourager les autres municipalités à participer à l'initiative PerLE;
  • L'établissement de cibles en vue de l'élargissement de l'initiative PerLE à de nouvelles municipalités. On a donc mis l'accent sur la mise en œuvre du service PerLE dans les administrations PT.

À la lumière des commentaires formulés dans le cadre des entrevues, les principaux obstacles à la réussite sont les suivants :

  • On croit que les PME connaissent peu le service PerLE et, jusqu'à présent, on n'a pas vraiment eu de moyen de mesurer le niveau de sensibilisation des utilisateurs cibles;
  • Il a aussi été difficile pour les PT de s'assurer que les municipalités connaissaient les avantages du service PerLE; la promotion des avantages exige du temps et des efforts de la part des employés;
  • On n'a pas réalisé d'entrée de jeu une analyse exhaustive des besoins, ce qui a fait en sorte qu'on n'a pas eu suffisamment de données pour vraiment comprendre les besoins des utilisateurs cibles;
  • Il manque de renseignements sur la satisfaction des clients à l'égard du service PerLE;
  • Les besoins, les attentes et la capacité des partenaires varient;
  • Le service PerLE n'offre pas une expérience uniforme aux utilisateurs, ce qui crée des défis sur le plan de la marque du produit et de l'évaluation de la satisfaction des clients;
  • L'incertitude relative au financement fédéral et provincial futurs du service PerLE a retardé les progrès;
  • Selon les statistiques sur l'utilisation, le taux de transformation est faible (le pourcentage de visiteurs qui se sont rendus à la page des résultats), et on ne sait pas très bien pourquoi.

Recommandation 2 : Le Bureau national de PerLE doit travailler avec le Comité directeur pour améliorer les pratiques de contrôle du rendement. On pourra ainsi s'assurer qu'on mesure les besoins et la satisfaction des clients et qu'on obtient des données opérationnelles sur le rendement du service.


Recommandation 3 : Le Bureau national de PerLE doit travailler en collaboration avec le Comité directeur pour sensibiliser les principaux groupes cibles et les intervenants aux avantages du service. Le programme aurait tout à gagner à communiquer les réussites actuelles. Au moment de définir les stratégies de mise en œuvre, il faudra tenir compte des éléments suivants :

  1. Sensibiliser les utilisateurs potentiels au service PerLE et susciter leur intérêt (c.-à-d. les PME et les fournisseurs de services de soutien aux entreprises);
  2. Faire mieux connaître les avantages du service aux administrations locales;
  3. Faire mieux connaître le service au sein des ministères et des organismes fédéraux qui pourraient en bénéficier (p. ex. améliorer les renseignements sur la réglementation s'appliquant aux entreprises pour orienter la réforme en matière de réglementation).

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4.4 Y a-t-il eu des résultats imprévus (positifs et négatifs) découlant de la mise en œuvre du service PerLE?

Parmi les résultats positifs imprévus, mentionnons les suivants :

  • L'initiative a permis de renforcer les liens entre les différents ordres de gouvernement. Dans certains cas, elle a aussi permis d'améliorer les relations avec les organisations professionnelles (p. ex. chambres de commerce);
  • Dans un cas, le service PerLE a été mis en œuvre par trois collectivités voisines dans le cadre d'un effort conjoint parce qu'on a déterminé qu'il s'agissait d'un service clé qui appuyait le plan de développement économique régional;
  • Le service PerLE améliore la productivité des agents de développement économique qui travaillent avec des entreprises clientes en réduisant le temps consacré à l'élaboration des plans d'affaires;
  • Le fait que les nouvelles entreprises ont accès à tous les renseignements sur les exigences des gouvernements dans un seul endroit les aide à prendre de bonnes décisions d'affaires stratégiques parce qu'elles peuvent découvrir rapidement les exigences lourdes en début de processus;
  • Les PT connaissent maintenant davantage les règles et les règlements municipaux;
  • L'initiative a aidé certaines municipalités à cerner des problèmes en ce qui a trait à leurs règles et leurs règlements et à apporter des changements à la réglementation sur les permis et les licences.

Les répondants n'ont cerné aucune répercussion imprévue négative. Cependant, la direction d'IC a dégagé quelques leçons retenues. On a laissé entendre qu'il aurait fallu réaliser d'entrée de jeu une meilleure analyse de l'environnement et de meilleures recherches sur les besoins des clients pour déterminer si le service PerLE devait être lié plus directement aux autres outils en ligne ciblant les PME. On a aussi mentionné que la vision initiale que l'on avait pour le service PerLE était peut-être trop ambitieuse et a peut être fait croire à certains que le service en offrait plus qu'il n'en offre en réalité.


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4.5 Dans quelle mesure a-t-on appliqué les recommandations et le plan d'action découlant du deuxième examen? Dans quelle mesure cela a-t-il permis d'améliorer l'efficacité générale du service PerLE?

Le tableau suivant donne un aperçu de la façon dont les recommandations du dernier examen ont été appliquées.

Évaluation de la mise en œuvre des recommendations du deuxième examen
Recommandation Évaluation
1. Élaborer et mettre en œuvre des stratégies, des plans et des mécanismes précis pour élargir le rayonnement et obtenir la participation des provinces et territoires ainsi que des ministères et organismes du gouvernement fédéral non participants pour le moment. On a fait des progrès dans le cadre de la mise en œuvre du service PerLE comme on l'a vu à la section 4.2.1.
Examiner, en collaboration avec tous les partenaires actuels de PerLE :

2. des moyens d'élaborer et de mettre en œuvre un mécanisme standardisé de surveillance de la connaissance de PerLE au niveau des entreprises clientes, dont les résultats seraient mis en commun à l'échelle nationale;

On a fait des progrès dans ce domaine. Depuis le dernier examen, on a modifié et normalisé le formulaire que doivent remplir les clients, et tous les partenaires utilisent maintenant le même outil, ce qui permet d'améliorer la comparabilité des données. On a aussi amélioré les données Web pour faire le suivi des taux de transformation étape par étape. Cela nous fournit des renseignements exacts sur la façon dont beaucoup d'utilisateurs se rendent à la page des résultats. De plus, lorsqu'ils ne se rendent pas à la page des résultats, on sait maintenant à quel moment ils arrêtent le processus. Actuellement, tous les partenaires reçoivent le rapport trimestriel sur les données Web. Le rapport est aussi présenté durant les téléconférences du CGP. Ces améliorations sont importantes et elles aident à orienter la prise de décisions sur les améliorations à apporter au système.
3. des options précises pour l'élaboration de stratégies technologiques qu'il est possible de mettre en œuvre à moyen terme, qui favorisent le service axé sur les clients, qui conviennent à un environnement de conformité pour les services gouvernementaux offerts aux entreprises et qui tiennent compte des nouvelles tendances en matière d'utilisation d'Internet; Le GTAT a été créé pour s'occuper des stratégies liées à la technologie. Veuillez consulter la section 4.2.2 pour de plus amples renseignements sur les initiatives précises entreprises.
4. des mesures appropriées d'assurance de la qualité en vue de l'établissement de normes de développement du Web généralement acceptables pour l'expansion future de PerLE, notamment la facilité d'accès à l'assistant de PerLE à partir des sites Web de PerLE. Comme l'indique la section 4.2.2, le BNP et le GTAT ont élaboré un cadre de gestion de la qualité de l'information.
5. Revoir les relations hiérarchiques entre les comités du partenariat et au sein de ceux-ci et rajuster la structure pour faciliter une supervision stratégique appropriée. Le Groupe de travail sur la gouvernance s'est occupé de préciser les rôles et les responsabilités des comités au sein de la structure de gouvernance du service PerLE. Même si on a apporté de bonnes modifications en la matière depuis le dernier examen, les constatations présentées dans les sections 4.1 et 4.2.2 indiquent qu'il faut rationaliser davantage la structure.
6. Examiner et réviser le mandat officiel du BNP, notamment les relations essentielles; établir une approche plus formelle en ce qui a trait à la gestion du projet PerLE, notamment la mise en œuvre d'un point de contact unique pour le service et le soutien en ce qui concerne les processus d'émission de billets pour les problèmes standards, l'amélioration des rapports sur les finances et le rendement, ainsi qu'une séparation fonctionnelle appropriée des tâches. Cette recommandation a été appliquée. Le PE et les LEI établissent les responsabilités des partenaires d'IC et des PT. Le BNP a renforcé sa gestion de projet, élaboré de nouveaux outils libre-service et créé un bureau de soutien aux partenaires devant respecter des normes de service définies. On a mis un processus en place pour classer les améliorations à apporter au système et les classer en ordre de priorité. On a aussi réalisé un sondage sur la satisfaction des partenaires.

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4.6 De quelle façon pourrait on améliorer le service PerLE pour renforcer son efficience et sa rentabilité?

Les coûts estimés du projet PerLE ont été présentés dans l'aperçu de l'initiative31. De 2007–2008 à 2010–2011, les dépenses fédérales estimées et réelles étaient les suivantes :

Coût du service PerLE estimé et réel des dépenses fédérales (2007–20082010–2011)
  Estimation ($) Réel32 ($) Différence ($)
Fonctionnement
Salaires et avantages sociaux 3 436 000 3 260 176 -175 824
Dépenses 5 052 000 2 537 611 -2 514 389
Total des dépenses de fonctionnement 8 488 000 5 797 787 -2 690 213
Immobilisations
Salaires et avantages sociaux 728 000 795 125 +67 125
Dépenses d'immobilisation 2 332 000 1 532 807 -799 193
Total des dépenses d'immobilisation 3 060 000 2 327 932 -732 068
Hébergement (TPSGC) (13 %) 452 000 439 324 -12 676
Coûts totaux 12 000 000 8 565 043 -3 434 957

Le service PerLE est le fruit de la collaboration entre plusieurs administrations. Par conséquent, les activités réalisées dans le cadre du projet sont fonction du niveau d'engagement et de coopération des collaborateurs. Certaines différences entre les coûts estimés et les dépenses réelles découlent d'une réduction des coûts en raison du fait que le nombre de partenaires est plus petit que prévu. D'autres différences découlent de décisions prises en collaboration.

Malgré tout, à la lumière des constatations présentées dans la section 4.2, le service PerLE a réalisé ses objectifs efficacement ou a fait des progrès pour les réaliser, malgré des niveaux de dépense inférieurs à ceux prévus. De plus, il convient de signaler les constatations liées à l'efficience et à la rentabilité suivantes :

  • Industrie Canada a assumé la responsabilité du contenu fédéral du service PerLE – par conséquent, les autres ministères fédéraux n'ont pas eu à investir directement de ressources dans le service PerLE.
  • Les ententes avec les partenaires des PT incluent des contributions dans un compte à fins déterminées (CFD) – les lettres d'entente intergouvernementales incluent des considérations financières, un modèle de partage des coûts et la structure de répartition des coûts. Par conséquent, les partenaires ont fait des contributions s'élevant à 1 848 666 $ dans le CFD. Industrie Canada a pour sa part contribué 530 593 $. Les contributions des partenaires au CFD représentent donc près de 3,5 fois la contribution d'Industrie Canada (c.-à-d. pour chaque contribution d'un dollar d'IC dans le CFD, les PT contribuent 3,48 $). D'une façon générale, compte tenu de l'ensemble des dépenses d'IC dans le cadre du projet PerLE (8,6 millions de dollars), la participation financière directe des partenaires s'élève à 0,22 $ pour chaque dollar dépensé par IC (c.-à-d. 1,8 million de dollars des partenaires par rapport aux 8,6 millions de dollars d'IC).
  • Les partenaires font d'autres contributions dans le cadre du service PerLE qui ne figurent pas dans le CFD – en plus de leurs contributions au CFD, conformément à l'entente, les PT investissent aussi des ressources financières et humaines dans le service PerLE. Le niveau d'investissement varie selon la taille de l'administration. Les PT de petite taille ont déclaré effectuer de 0,5 à 1 ETP à la mise en œuvre du service PerLE. Certaines provinces et certains territoires plus grands ont dit avoir investi de trois à cinq ETP. Au fil de la mise en œuvre, le niveau de ressources requis a beaucoup diminué.
  • Coûts minimes pour les municipalités participantes – les coûts de participation des municipalités dans le cadre du service PerLE ont été très bas, principalement parce que beaucoup de partenaires des PT ont joué un rôle plus important, avec le soutien du BNP, pour consigner et entretenir le contenu municipal. Certaines municipalités ont joué un rôle plus actif dans le service PerLE, et leurs coûts ont été plus élevés. Cependant, de façon générale, les répondants ont souligné que les coûts pour les municipalités étaient minimes.
  • Faible coût par contact – comme on l'a déjà dit, il y a eu 565 866 visites sur le site de PerLE durant trois ans. Durant la même période, les dépenses d'IC se sont élevées à un peu plus de 8,6 millions de dollars. Le coût moyen par contact (défini comme visites) s'élève par conséquent à environ 15 $33.
  • • Peu de répondants ont mentionné des améliorations qui permettraient de renforcer l'efficience – les suggestions pour améliorer l'efficience étaient limitées parce que la plupart des répondants croyaient que le service PerLE était rentable. Les deux principales suggestions étaient les suivantes :
    • Réduire la norme de service actuelle élevée en matière de rétablissement du service en cas de panne du service PerLE, particulièrement en raison du fait que le service PerLE n'est pas considéré comme un service essentiel34;
    • Rationaliser la structure de gouvernance en réduisant le nombre de comités et, peut-être, en réduisant la fréquence des réunions (voir la section 4.2.4).


25 Il s'agit d'un sujet d'actualité parmi les partenaires. (Retour à la référence 25)

26 Au moment d'écrire le rapport, la réunion du CD était en cours. L'équipe d'évaluation ne sait pas si des décisions ont été prises concernant les enjeux liés à la technologie. Un exposé sur l'évolution technologique a été présenté à l'équipe d'évaluation au début de septembre. Le CD avait l'intention de discuter de ce document durant sa réunion des 28 et 29 septembre 2010. (Retour à la référence 26)

27 Cadre de gestion de la qualité de l'information (p. 2). (Retour à la référence 27)

28 Charte de la communauté de pratique de PerLE (p. 2). (Retour à la référence 28)

29 Source : Aperçu de l'Initiative PerLE, Annexe B. (Retour à la référence 29)

30 Remarque : même si certaines de ces observations ont été formulées durant le dernier examen du service PerLE, certaines des préoccupations exprimées ont été exacerbées par l'ajout de plusieurs nouvelles administrations depuis. (Retour à la référence 30)

31 Source : Annexe B de Aperçu de l'initiative PerLE. (Retour à la référence 31)

32 Cela inclut les données réelles de 2007–2008 à 2009–2010 et les dépenses prévues pour 2010–2011. (Retour à la référence 32)

33 Même s'il est difficile d'obtenir des données sur le coût par contact comparables pour d'autres services, les renseignements offerts à l'équipe de consultation révèlent que les coûts par contact du Centre de services aux entreprises Canada Ontario s'élevaient à 11,83 $ en 1998. (Retour à la référence 33)

34 La lettre d'entente intergouvernementale établit les normes de service en matière de technologie que le fournisseur doit respecter. Les normes de service de base sont les suivantes (Lettre d'entente intergouvernementale sur l'initiative PerLE, p. 20) :

  • le service doit être accessible 99 % du temps;
  • le réseau doit être accessible 99 % du temps;
  • pour tous les services PerLE, il doit y avoir un délai de réponse d'au plus deux secondes entre le moment où l'utilisateur ou l'application fait la demande;
  • la base de données du service PerLE et les dossiers à l'appui sont sauvegardés chaque nuit, du lundi au vendredi;
  • le temps de rétablissement de l'application PerLE est 24 heures suivant la déclaration d'une grave interruption de service. (Retour à la référence 34)

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Description de la pièce 1

Le Comité directeur (CD) établit la vision stratégique de l'initiative PerLe (permis et licences d'entreprises) et prend les décisions. Le Comité des gestionnaires de projet (CGP), en collaboration avec le Bureau national de PerLE, appuie les activités quotidiennes de l'initiative PerLe ainsi que sa mise en œuvre. Le CGP est chargé de formuler des recommandations et de donner des conseils éclairés pour appuyer le CD dans la prise de décision.

Deux groupes de travail apportent un appui au Comité directeur : le Groupe de travail sur la gouvernance (GTG) et le Groupe de travail sur la durabilité (GTD)

De même, deux groupes de travail apportent un appui au Comité des gestionnaires de projet (CGP) : le Groupe de travail sur l'architecture technique (GTAT) et le Groupe de travail sur le marketing et les communications (GTMC).

Retour à la pièce 1


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Réponse de la direction et plan d'action

Recommandations Réponse de la direction et mesure prévue Responsabilité de gestion Date d'achèvement prévue

Recommandation 1 :

Il faut adapter la structure de gouvernance en raison du nombre croissant d'intervenants et de la complexité accrue des interactions et en raison du fait que les participants viennent de différents ordres de gouvernement. Le Bureau national de PerLE devrait encourager le Comité directeur de PerLE à envisager de faire ce qui suit :

  1. Revoir le nombre de comités;
  2. revoir la taille des comités;
  3. revoir la composition de chaque comité;
  4. examiner le processus décisionnel (p. ex. consensus ou quorum).

Au moment de réviser la structure de gouvernance, il serait tout de même important d'en préserver certains aspects qui ont assuré la réussite du partenariat, comme l'esprit de collaboration, et les principes établis pour orienter la mise en œuvre du service PerLE.

D'accord. Si PerLE est renouvelé après le 31 mars 2011, le Bureau national de PerLE (BNP), en collaboration avec le Comité directeur (CD), examinera la structure de gouvernance actuelle et déterminera des méthodes au moyen desquelles celle-ci peut être adaptée en raison du nombre croissant d'intervenants et de la complexité accrue des interactions et en raison du fait que les participants viennent de différents ordres de gouvernement.

Gestionnaire du BNP en collaboration avec le CD de PerLE

April, 2012

Plan d'action : La structure de gouvernance actuelle, y compris le nombre, la taille et la composition des comités, en plus du processus décisionnel (consensus ou quorum), est décrite dans le protocole d'entente (PE) actuel, qui viendra à expiration le 31 mars 2012.

Une discussion préliminaire concernant le renouvellement du PE et de la structure de gouvernance a eu lieu lors de la réunion du Comité directeur (CD) sur le partenariat en septembre 2010. Les membres du CD ont conclu que la structure de gouvernance devait être simplifiée; cependant, les partenaires ont estimé qu'il faudrait attendre que le gouvernement fédéral annonce qu'il financera le service PerLE avant de poursuivre les discussions et de prendre des décisions. Les discussions sur ce sujet reprendront, le cas échéant, lors de la prochaine réunion du CD sur le partenariat, qui doit avoir lieu en juin 2011.

Les aspects de la structure de gouvernance qui ont assuré le succès de ce partenariat, comme l'esprit de collaboration, ainsi que les principes établis pour guider la mise en œuvre du service PerLE, demeureront à la base de la structure simplifiée que l'on retiendra pour aller de l'avant.

 

 

Recommandation 2 :

Le Bureau national de PerLE doit travailler avec le Comité directeur pour améliorer les pratiques de contrôle du rendement. On pourra ainsi s'assurer qu'on mesure les besoins et la satisfaction des clients et qu'on obtient des données opérationnelles sur le rendement du service.

D'accord. Si PerLE est renouvelé après le 31 mars 2011, le BNP, en collaboration avec le CD, étudiera les options pour s'assurer qu'une approche permanente relative à la collecte de l'information sur les besoins des clients et le rendement opérationnel est établie.

Gestionnaire du BNP

Mars 2012

Plan d'action : L'information sur les besoins des clients a été collectée et le rendement opérationnel mesurée, et ils continueront de l'être, de la façon suivante :

 

 

Commentaires venant des clients : Actuellement, les utilisateurs peuvent formuler leurs commentaires sur le service PerLE en remplissant une fiche de rétroaction anonyme accessible sur le site de PerLE, ainsi que sur les sites des divers partenaires. Les commentaires font l'objet d'un rapport tous les trimestres.

Gestionnaire du BNP

Rapports trimestriels pendant tout l'exercice

Recherche sur les besoins des clients : Le BNP a réalisé un examen de la littérature sur les besoins des clients. L'objectif de cette recherche était notamment de mieux comprendre les éléments suivants : le contexte dans lequel les entrepreneurs font croître leur entreprise, les principales caractéristiques des propriétaires d'entreprise, la façon dont les propriétaires d'entreprise utilisent l'Internet, les attentes des entrepreneurs à l'égard des services gouvernementaux et les priorités des entrepreneurs.

 

 

Si PerLE reçoit du financement au-delà du 31 mars 2011, le BNP et le CD étudieront la possibilité d'effectuer des recherches et des analyses plus poussées sur les besoins des clients.

Gestionnaire du BNP

Mars 2012

Mesures : Le BNP analyse les mesures du site Web de PerLE afin de déterminer les tendances et les besoins éventuels des clients. Grâce à l'utilisation de Google Analytics, le BNP peut effectuer un suivi des mesures qui permettent notamment de savoir ce que cherchent les clients. Ces mesures ont permis au BNP d'élargir les fonds de renseignements de PerLE et de former des partenariats avec des organismes qui sont le mieux placés pour combler les lacunes en matière d'information. Les résultats sont rapportés chaque trimestre.

Gestionnaire du BNP

Rapports trimestriels pendant tout l'exercice

Essais de convivialité : Les essais de convivialité servent à comparer le rendement du service PerLE actuel à celui de sa version améliorée et transformée.

Gestionnaire du BNP

Mars 2011

Recommandation 3 :

Le Bureau national de PerLE doit travailler en collaboration avec le Comité directeur pour sensibiliser les principaux groupes cibles et les intervenants aux avantages du service. Le programme aurait tout à gagner à communiquer les réussites actuelles. Au moment de définir les stratégies de mise en œuvre, il faudra tenir compte des éléments suivants :

  1. Sensibiliser les utilisateurs potentiels au service PerLE et susciter leur intérêt (c.-à-d. les PME et les fournisseurs de services de soutien aux entreprises);
  2. Faire mieux connaître les avantages du service aux administrations locales;
  3. Faire mieux connaître le service au sein des ministères et des organismes fédéraux qui pourraient en bénéficier (p. ex. améliorer les renseignements sur la réglementation s'appliquant aux entreprises pour orienter la réforme en matière de réglementation).

D'accord. Si PerLE est renouvelé après le 31 mars 2011, le BNP, en collaboration avec le CD, continuera de réfléchir à des moyens de faire mieux connaître PerLE.

Gestionnaire du BNP en collaboration avec le CD de PerLE

Mars 2012

Plan d'action : Industrie Canada (IC) a conclu un contrat pour une campagne de marketing nationale ayant pour but de faire mieux connaître le service PerLE et de susciter l'intérêt des utilisateurs potentiels du service. Les objectifs précis de la campagne de marketing sont les suivants : accroître l'utilisation du service PerLE en faisant mieux connaître le service aux clients, et faciliter la reconnaissance de PerLE grâce à des activités de marketing, des messages et des communications uniformes.

Gestionnaire du BNP en collaboration avec la Direction générale des communications d'Industrie Canada

Mars 2011

La campagne de marketing comprend des publicités « adwords » et des bannières publicitaires qui seront diffusées par différents moteurs de recherche.

 

 

La LEI de PerLE établit clairement que la coordination des activités continues de PerLE avec les administrations locales, comme le marketing et les communications, relève des provinces et des territoires. Le BNP continuera d'aider les provinces et les territoires à faire mieux connaître le service à leurs administrations locales. Des renseignements sur PerLE, sous forme de documentation, de rapports de consultations et de matériel promotionnel, seront mis à la disposition des partenaires, mais le BNP n'assumera pas la direction de cette activité.

 

 

Le BNP élabore actuellement une stratégie de sensibilisation fédérale pour faire mieux connaître PerLE aux autres ministères fédéraux. Le but de cette stratégie est de cerner les synergies possibles en matière de prestation de services (services transactionnels, formulaires en ligne), d'intégration des services (intégration de PerLE à d'autres services offerts aux entreprises) et de possibilités de marketing.

Gestionnaire du BNP

Mars 2012

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