Vérification de la modernisation des applications du spectre — mise en œuvre d’un logiciel commercial

Recommandé le par le Comité ministériel de vérification aux fins d'approbation par le sous-ministre

Approuvé par le sous-ministre le

Table des matières


1.0 Sommaire

1.1 Introduction

Le Projet de modernisation des applications du spectre – mise en œuvre d'un logiciel commercial (MAS-MLC) constitue un effort d'envergure visant à stabiliser et à remplacer le Système de gestion du spectre (SGS) en place. Il s'agit d'une importante priorité ministérielle et de l'une des plus vastes initiatives visant des systèmes entreprises par Industrie Canada au cours des dix dernières années. Le projet est administré par la Direction générale des opérations de la gestion du spectre, qui relève du Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications (STIT).

Le projet MAS-MLC a été conçu afin d'atténuer les répercussions du vieillissement des applications de technologie de l'information (TI) sur le Programme de gestion du spectre. Le SGS, qui est complexe et diversifié, est devenu difficile à maintenir et entrave l'évolution continue du programme.

Le MAS-MLC envisage une solution logicielle commerciale, au lieu d'un système sur mesure élaboré à l'interne, pour remplacer le SGS devenu désuet. Le futur système offrira de nouvelles façons de délivrer et de gérer les licences de radiocommunication en temps réel grâce à un processus automatisé simplifié et à un système de base plus stable. Le fournisseur retenu pour offrir la solution a une clientèle internationale, ce qui permettra au programme de tirer parti d'un savoir-faire mondial en gestion du spectre.

L'équipe responsable du projet MAS-MLC comprend des employés du STIT travaillant à l'Administration centrale et dans les régions. Elle consulte régulièrement les spécialistes du programme en vue d'obtenir leurs observations et leurs avis. En outre, le projet est doté d'une solide structure de gouvernance interne et un bureau spécial de gestion du projet supervise son déroulement quotidien.

Le plan du projet MAS-MLC prévoit plusieurs étapes : planification, définition du projet et mise en œuvre.

  • À l'étape de la planification, l'équipe du projet a établi ses exigences opérationnelles et les a comparées aux solutions des fournisseurs éventuels à la lumière de la documentation reçue par suite d'un appel d'intérêt.
  • L'étape de la définition du projet, appelée Version 0, inclut un examen de tous les aspects de la suite logicielle du fournisseur. Les principales activités prévues sont entre autres une analyse écarts-concordances pour confirmer la fonctionnalité du logiciel et la mesure dans laquelle il répond aux exigences opérationnelles du programme, et des activités de validation de principe pour explorer et vérifier quelques exigences clés axées sur la technologie. Lorsque le produit commercial sélectionné ne comprend pas toutes les caractéristiques exigées par Industrie Canada, la stratégie du projet consiste à redresser la situation en commençant par modifier les processus opérationnels, et si ce n'est pas possible, en adaptant le logiciel aux besoins du client. Les activités se rapportant à la Version 0 ont fourni l'information requise pour la mise en œuvre et ont été utilisées pour l'approbation définitive de projet (ADP), qui a été accordée plus rapidement que prévu au calendrier du projet. De plus, le Comité de supervision de projet du Ministère a approuvé le point de contrôle no 3 du projet. L'ADP et l'approbation du point de contrôle no 3 représentent des étapes importantes pour le projet puisqu'elles indiquent que le projet peut passer à l'étape de la mise en œuvre et de l'exécution.
  • À l'étape de la mise en œuvre, le projet a pour but de mettre le logiciel à l'essai et de le déployer de manière graduelle, le lancement final étant prévu pour novembre 2016.

Conformément au Plan de vérification pluriannuel axé sur le risque pour 2011 à 2014 d'Industrie Canada, la Direction générale de la vérification et de l'évaluation (DGVE) a entrepris une vérification du Projet de modernisation des applications du spectre – mise en œuvre d'un logiciel commercial.

Cette vérification avait pour objectif d'évaluer la pertinence et l'efficacité des contrôles à l'appui de la réalisation des extrants et de l'atteinte des résultats préétablis du projet MAS-MLC dans les domaines suivants :

  • gestion du changement;
  • gestion des besoins des utilisateurs et définition des solutions;
  • gestion de projet (portée, échéancier, coût, qualité, risque);
  • gestion des fournisseurs et du contrat.

La vérification a révélé que le projet MAS-MLC avait établi, à quelques exceptions près, des contrôles adéquats et efficaces pour appuyer les extrants et résultats préétablis dans les domaines de la gestion du changement, de la gestion des besoins des utilisateurs et de la définition des solutions, de la gestion de projet et de la gestion des fournisseurs et du contrat.

1.2 Principales constatations et recommandations

Gestion du changement

Un réseau de gestion du changement, composé notamment de champions régionaux et d'ambassadeurs du programme, a été établi et appuie l'initiative de gestion du changement.

Des activités d'évaluation continue de la capacité et de la préparation de l'organisme au changement ont été menées et d'autres sont prévues pendant la durée du projet.

Bien qu'il existe une stratégie de gestion du changement, l'équipe de projet doit établir un plan détaillé officiel, qui précise les besoins en ressources et examine l'incidence sur l'ensemble de l'organisme pendant la période de changement.

Recommandation 1 :

Le directeur de projet devrait s'assurer qu'un plan de gestion du changement qui examine l'incidence du changement sur l'ensemble de l'organisme et établit les besoins en ressources est parachevé.

Certaines activités à l'appui des initiatives de communication ont été retardées.

Recommandation 2 :

Le directeur de projet devrait veiller à ce que les ressources soient en place pour appuyer les initiatives de communication visant la gestion du changement.

Gestion des besoins des utilisateurs et définition des solutions

Les exigences opérationnelles ont été définies, examinées et analysées par les intervenants concernés aux étapes de la planification et de la définition du projet.

Les exigences opérationnelles ont été définies en vue de permettre au projet d'évaluer les différences fondamentales entre le système actuel et le produit commercial proposé. Les exigences détaillées seront définies et vérifiées au cours de la prochaine étape du projet.

Gestion de projet (portée, échéancier, coût, qualité, risque)

Des outils et processus appropriés ont été mis en place pour aider l'équipe de projet à surveiller l'avancement global du projet, à veiller à ce qu'il réponde aux exigences des clients et des intervenants et à s'assurer qu'il donne les résultats prévus.

De solides processus sont en place pour aider à définir et à contrôler la portée du projet.

Aucun plan de gestion de la qualité n'a été établi et aucune vérification de l'assurance de la qualité n'avait été réalisée au moment de la vérification.

Recommandation 3 :

Le directeur de projet devrait établir le Plan de gestion de la qualité. En outre, des vérifications de l'assurance de la qualité devraient être prévues aux étapes clés du projet et intégrées dans le calendrier du projet.

Les éléments clés sont en place pour que l'équipe responsable du projet MAS-MLC puisse gérer le budget et veiller à ce que les dépenses du projet soient conformes au pouvoir de dépenser.

Il existe des écarts de coûts entre les rapports clés du projet présentés à la haute direction et aux organismes de surveillance, des sources d'information sur les coûts différentes ayant été utilisées pour produire les rapports.

Recommandation 4 :

Le directeur de projet devrait s'assurer que l'information sur les coûts du projet communiquée aux intervenants correspond aux données du système financier ministériel.

L'équipe responsable du projet MAS-MLC dispose de solides processus et outils à l'appui d'une gestion efficace des risques.

Gestion des fournisseurs et du contrat

Des processus appropriés sont en place pour gérer les fournisseurs externes et surveiller la conformité aux exigences contractuelles.

La Liste des livrables essentiels au contrat (LLEC) comprend une description détaillée de la session de simulation d'implantation du produit (SSIP) et des activités de validation de principe. Il s'agit des activités clés définies par l'équipe de projet qui facilitent l'évaluation et la mise à l'essai du logiciel commercial.

Il n'y a aucune approbation officielle des décisions concernant les changements aux processus opérationnels ou à la personnalisation du logiciel; il y avait sur certaines feuilles de consensus du groupe spécial du Comité des opérations du spectre (COS) des décisions en suspens concernant certaines exigences opérationnelles nécessitant une personnalisation.

Recommandation 5 :

Le directeur de projet devrait s'assurer que toutes les feuilles de consensus du groupe spécial du Comité des opérations du spectre sont remplies en bonne et due forme et officiellement approuvées avant l'établissement des exigences détaillées associées à chaque étape du lancement.

1.3 Opinion de vérification

À mon avis, le projet MAS-MLC a établi des processus et contrôles adéquats et efficaces et aucune lacune importante n'a été relevée. Le projet s'expose à des risques faibles à moyens relativement à certaines activités de contrôle, auxquelles des améliorations peuvent être apportées.

1.4 Énoncé d'assurance

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeante principale de la vérification, les procédures de vérification suivies et les données recueillies sont suffisantes et appropriées pour attester de l'exactitude de l'opinion formulée dans le présent rapport. Cette opinion se fonde sur un examen des situations recensées en temps et lieu, en fonction des critères de vérification préétablis convenus avec la direction. Cette opinion s'applique uniquement aux entités passées en revue et dans le cadre décrit dans le présent rapport. La présente vérification a été menée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

Susan Hart
Dirigeante principale de la vérification, Industrie Canada

2.0 À propos de la vérification

2.1 Contexte

Conformément au Plan de vérification pluriannuel axé sur le risque pour 2011 à 2014 d'Industrie Canada, la Direction générale de la vérification et de l'évaluation (DGVE) a entrepris une vérification du Projet de modernisation des applications du spectre – mise en œuvre d'un logiciel commercial.

L'infrastructure de télécommunications et le spectre des radiofréquences sont des ressources qui requièrent une gestion attentive et efficace dans un contexte national et mondial. Leur utilisation efficace est cruciale pour le bien-être social et économique des Canadiens. La gestion de ces ressources est une obligation fédérale assumée par Industrie Canada par l'entremise de son Programme du spectre et des télécommunications.

Le Programme du spectre et des télécommunications génère environ 260 millions de dollars par an en recettes tirées des licences et droits de licence radio. Plus de 70 000 Canadiens et entreprises détiennent des licences radio.

L'actuel Système de gestion du spectre (SGS) du programme est l'outil de base utilisé par le personnel du programme pour gérer le spectre des radiofréquences et fournir des services de délivrance de licence à ses clients au Canada.

Le projet MAS-MLC cherche à combler les lacunes du SGS, notamment les limites du système lorsqu'il s'agit de répondre aux nouvelles exigences du programme, en achetant et déployant une solution logicielle commerciale qui satisfait à un grand nombre d'exigences du SGS. Le projet est administré par la Direction générale des opérations de la gestion du spectre, qui relève du Secteur du spectre, des technologies de l'information et des télécommunications (STIT).

Le plan du projet indique que, dans la mesure du possible et lorsque c'est rentable, le programme déterminera, planifiera et mettra en œuvre les changements à apporter aux processus opérationnels afin de tenir compte de la fonctionnalité commerciale disponible dans le but de réduire les besoins de personnalisation du logiciel. Dans un premier temps, l'équipe responsable du projet MAS-MLC adoptera des mesures internes afin de réduire la nécessité d'une telle personnalisation. Le directeur, Opérations du spectre, doit travailler en étroite collaboration avec l'équipe de projet pour mettre au jour de manière proactive les éventuels changements opérationnels, et avec le Comité national des opérations du spectre pour confirmer, planifier et mettre en œuvre ces changements.

Le projet avait déjà reçu l'approbation préliminaire du projet (APP). Le coût entier du projet, estimé à 55 millions de dollars, doit être financé à même les niveaux de référence actuels du Ministère. Le projet a obtenu l'approbation définitive de projet (ADP) pour l'étape de la mise en œuvre.

Structure de gouvernance du projet

La gouvernance du projet MAS-MLC est assumée par divers organismes de surveillance :

  • Un Comité directeur spécial du projet comprend le dirigeant principal des finances (DPF), le chef de l'informatique, le président de l'Office de la propriété intellectuelle du Canada et des représentants du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).
  • Le Comité ministériel de supervision du projet supervise le projet au moyen du processus ministériel de points de contrôleNote de bas de page 1.
  • Le Comité sur la surveillance exécutive des projets du SCT a recours au processus de points de contrôle du SCT pour les projets de technologie de l'information.

Le Comité directeur du projet exerce une surveillance et fournit des avis au SMA du STIT, qui est également président du Comité. Le Comité dispose d'un pouvoir délégué de donner l'approbation du Conseil des programmes et des services au projet en ce qui a trait à la gestion du projet et à l'approvisionnement.

Au niveau ministériel, l'équipe de projet présente régulièrement de l'information au Comité de gestion stratégique des technologies de l'information pour assurer que ses activités sont conformes aux investissements du Ministère dans les TI.

L'équipe principale travaillant sous la direction du bureau du projet comprend des experts et des spécialistes en la matière provenant d'unités du STIT qui ont un intérêt direct dans les activités du SGS. Des spécialistes régionaux et opérationnels se sont joints au projet à temps plein en tant que membres de l'équipe principale.

Étape de la définition du projet — Version 0

Le projet MAS-MLC se trouve actuellement à l'étape Version 0 d'une mise en œuvre proposée en plusieurs étapes. Le premier contrat avec le fournisseur visant l'activité de la Version 0 a été signé en août 2011. Cette étape, dont la fin est prévue en juin 2012, met l'accent sur l'évaluation de la solution logicielle proposée qui répond aux besoins précis des utilisateurs clients. L'adoption d'une solution commerciale nécessite souvent un compromis entre la fonctionnalité et le changement aux processus opérationnels.

Dans le cadre de l'étape de la Version 0, Industrie Canada ainsi que le fournisseur effectuent une analyse écarts-concordances au moyen d'une série de séances de simulation d'implantation du produit pour clarifier la différence entre ce que la solution commerciale du fournisseur offre et ce dont l'organisme a besoin. L'équipe de projet mène également des activités de validation de principe qui évaluent la mise en œuvre d'aspects essentiels de l'architecture technique de la solution commerciale.

Derniers développements

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et l'équipe de projet négocient avec le fournisseur le contrat qui portera sur la version pilote et les versions subséquentes. La version pilote jettera les bases de l'élaboration des versions subséquentes à mesure qu'un nombre accru de fonctions seront intégrées au produit.

Le Comité de supervision du projet du Ministère a approuvé le point de contrôle no 3 du projet MAS-MLC. Le projet a également reçu l'approbation définitive de projet, ce qui a permis d'amorcer l'étape de la mise en œuvre.

2.2 Objectif et portée

Cette vérification avait pour objectif d'évaluer la pertinence et l'efficacité des contrôles à l'appui de la réalisation des extrants et de l'atteinte des résultats préétablis du projet MAS-MLC dans les domaines suivants :

  • gestion du changement;
  • gestion des besoins des utilisateurs et définition des solutions;
  • gestion de projet (portée, échéancier, coût, qualité, risque);
  • gestion des fournisseurs et du contrat.

La vérification prévoyait une étude des documents, des entrevues menées auprès du personnel d'Industrie Canada dans la région de la capitale nationale et dans les régions et des entrevues avec le fournisseur, des représentants de TPSGC, le DPF, des représentants de Services partagés Canada et le chef de l'informatique. La vérification portait sur les activités du projet jusqu'au 31 mars 2012. Dans la mesure du possible, la DGVE a examiné les activités et documents postérieurs à cette date pour appuyer les constatations.

Les activités de migration des données ont été exclues de la vérification car elles doivent être menées à l'étape de la mise en œuvre du projet, soit après la présente vérification.

L'équipe de projet a établi que la migration des données constituait l'un des principaux risques susceptibles d'occasionner des retards et des dépassements de coûts étant donné les complexités du modèle actuel de données du SGS. Conscient de ce risque, le bureau du projet a procédé à une migration préliminaire des données au moyen d'une validation de principe à l'étape de la Version 0, afin de mieux comprendre le travail requis pour effectuer une migration des données de grande envergure.

2.3 Approche de vérification

La présente vérification interne a été menée conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

L'étape de planification de la vérification s'est déroulée de janvier à mars 2012. La DGVE a effectué une évaluation détaillée du risque afin de confirmer l'objectif de la vérification et les principaux secteurs de vérification. À la lumière de ces secteurs, elle a élaboré des critères de vérification qui tiennent compte des normes du Secrétariat du Conseil du Trésor et du cadre COBIT (Objectifs de contrôle de l'information et des technologies associées) pour le contrôle et la gouvernance de la technologie de l'information. L'annexe A du présent rapport énumère les critères de vérification.

La vérification a été menée à bien de mars à mai 2012. Le contrôle par sondage incluait un examen des documents du projet MAS-MLC, comme des plans; des documents pour les présentations relatives à l'APP et l'ADP; les comptes rendus de réunions (p. ex., réunions du Comité directeur du projet) et les rapports de décision (p. ex., documents consensuels sur les séances de simulation d'implantation du produit); des rapports (p. ex., registre des risques, échéancier et budget); et certaines communications (p. ex., courriels et exposés).

La taille des échantillons pour le contrôle par sondage a été déterminée en fonction de la fréquence du contrôle (p. ex., annuelle, trimestrielle, mensuelle, hebdomadaire, quotidienne ou plusieurs fois par jour). Des méthodes de sélection raisonnée et aléatoire ont été utilisées pour sélectionner les échantillons. La période de sélection des échantillons variait en fonction de la nature du contrôle.

Une séance de compte rendu a été organisée avec la direction le 31 mai 2012 afin de valider l'exactitude des constatations figurant dans le présent rapport.

3.0 Constatations et recommandations

3.1 Introduction

Cette section présente les constatations détaillées de la vérification du Projet de modernisation des applications du spectre – mise en œuvre d'un logiciel commercial. Les constatations reposent sur des données probantes ainsi que sur l'analyse provenant de l'évaluation initiale du risque et du travail de vérification détaillé.

En plus des constatations ci-dessous, la DGVE a fait part à la direction, verbalement et/ou dans une lettre à la direction, des constatations relatives aux conditions qui avaient une incidence mineure, à des fins d'examen.

3.2 Gestion du changement

Un réseau de gestion du changement, composé notamment de champions régionaux et d'ambassadeurs du programme, a été établi et appuie l'initiative de gestion du changement.

Pour s'adapter à une solution commerciale et en maximiser les avantages, le Programme de gestion du spectre devra mettre en œuvre des changements aux processus opérationnels. Par conséquent, la gestion du changement est nécessaire pour déterminer si l'organisme est prêt pour de nouveaux outils d'application de la TI ainsi que pour des changements aux processus opérationnels et s'il les acceptera.

À l'appui de l'initiative de gestion du changement, le projet MAS-MLC bénéficie du soutien des décideurs clés ainsi que d'un réseau établi de gestion du changement, comme on le décrit ci-dessous :

  • Le cadre supérieur responsable du projet est le sous-ministre délégué principal du STIT et le parrain du projet est le directeur général de la Direction générale des opérations de la gestion du spectre (DGOGS). Tous deux ont signé la charte de projet, qui décrit les responsabilités et obligations redditionnelles relatives au projet et confirme que les principaux intervenants s'entendent sur les principes et modalités du projet.
  • Le directeur principal des Opérations de la gestion du spectre (OGS), qui relève du directeur général de la DGOGS (le propriétaire fonctionnel de l'échelon supérieur des Opérations du spectre) est responsable des décisions concernant les processus opérationnels se rapportant au projet MAS-MLC. Le directeur principal des OGS préside le Comité des opérations du spectre (COS), qui compte parmi ses membres des directeurs régionaux et des gestionnaires. Par conséquent, le directeur principal des OGS, en collaboration avec le COS, maintient le lien entre les parrains et les gestionnaires responsables des opérations nationales.
  • Un conseiller ou responsable de la gestion du changement au sein de l'organisation du projet relève directement du directeur du projet MAS-MLC. Il doit entre autres définir les stratégies de communications et de formation ainsi qu'établir et mettre en œuvre le plan de gestion du changement. Le réseau de gestion du changement inclut également les ambassadeurs du programme et les champions régionaux.
    • Les ambassadeurs du programme sont les principaux agents de communication du projet dans leur région. Ils ont participé à l'étape de la planification et de la définition du projet à titre de spécialistes en la matière, ce qui leur a permis d'avoir une bonne connaissance du système. Ils participent également à l'élaboration et à la prestation des communications et des exposés. Le but est de faire en sorte que ces spécialistes et ambassadeurs établissent un consensus sur la solution commerciale et obtiennent l'appui de leurs collègues.
    • Les champions régionaux sont des directeurs de district connus et respectés dans les secteurs de programme touchés par le projet. Ils fournissent des avis et des orientations sur des besoins particuliers en information afin de répondre aux besoins régionaux.

Le réseau de gestion du changement renseigne tous les employés du programme sur des initiatives particulières de changement, soit de manière officielle dans le cadre d'exposés et de réunions, ou de manière informelle, dans le cadre d'échanges entre pairs. Des exposés ont été présentés dans les régions en décembre 2011. D'autres mises à jour sur le projet et démonstrations de logiciels ont été amorcées dans toutes les régions et devraient avoir été menées à bien en mai-juin 2012. Le but de ces communications est d'encourager l'appui au projet et de réduire le risque de résistance de l'organisme aux changements opérationnels.

Des activités d'évaluation continue de la capacité et de la préparation de l'organisme au changement ont été menées et d'autres sont prévues pendant la durée du projet.

En ce qui a trait à l'état de préparation de l'organisme, le projet s'assure que le groupe spécial du Comité des opérations du spectre (comprenant des gestionnaires régionaux) participe à ses décisions opérationnelles. La gestion du changement constitue désormais un point permanent à l'ordre du jour des réunions de la DGOGS, à laquelle participent des directeurs régionaux. De plus, le bureau du projet fournit régulièrement des rapports d'étape détaillés sur le projet à la direction du programme.

L'équipe de projet a pris des mesures initiales pour évaluer la capacité de l'organisation et son état de préparation au changement. En voici des exemples :

  • Au cours de l'étape de la planification, le programme a défini ses exigences opérationnelles et les a comparées avec les solutions éventuelles des fournisseurs à la lumière des documents reçus dans le cadre de l'appel d'intérêt. Ce processus faisait appel à des spécialistes en la matière des régions ainsi que de l'Administration centrale. Selon la direction du STIT, ce travail a permis au programme d'obtenir l'appui ou le soutien à l'égard de la solution commerciale.
  • Des exposés seront encore présentés dans les régions. Selon le responsable de la gestion du changement, ces exposés constituent un moyen efficace de contribuer à une compréhension commune du projet et d'obtenir de la rétroaction.
  • Le responsable de la gestion du changement obtient également la rétroaction des régions concernant l'acceptation de la solution commerciale et l'état de préparation à cette solution par l'intermédiaire du réseau de gestion du changement et des réunions de la direction.
  • Une stratégie de formation pour la version pilote a été élaborée et présentée à la réunion de la DGOGS. Conformément à cette stratégie, le fournisseur formera les formateurs d'Industrie Canada, qui formeront à leur tour les employés.

Comme il est mentionné dans l'analyse de rentabilisation de l'ADP, un plan de préparation organisationnelle évaluera les capacités de l'organisation et son état de préparation au changement. Pour le plan, l'équipe de projet évaluera la volonté et la capacité des unités opérationnelles, des utilisateurs du SGS et des clients d'accepter la nouvelle solution commerciale.

Bien qu'il existe une stratégie de gestion du changement, l'équipe de projet doit établir un plan détaillé officiel, qui précise les besoins en ressources et examine l'incidence sur l'ensemble de l'organisme pendant la période de changement.

Le projet a élaboré une stratégie de gestion du changement qui traite des exigences en matière de gestion du changement, par exemple, la formation, les communications et l'état de préparation de l'organisme. La stratégie prévoit l'établissement de la version finale du plan de gestion du changement. Les responsables du programme ont indiqué qu'ils élaboraient un plan officiel.

Les principales leçons tirées de l'initiative précédente visant à remplacer le SGS mettent en lumière l'absence de plan officiel de gestion du changement pendant cette initiative. Les documents de l'ADP reconnaissent que la réussite (du projet) dépendra de la gestion efficace de la transition grâce à un énorme effort soutenu pendant de nombreuses années.

Le plan devrait prévoir des ressources suffisantes pour le travail se rapportant aux changements aux processus opérationnels qui relèvent du programme. Ces changements au modèle opérationnel du Programme de gestion du spectre sont indispensables à la réussite de la mise en œuvre du projet MAS-MLC. À l'heure actuelle, les ressources pour la gestion du changement prises en compte se limitent aux coûts de la formation ainsi qu'à plusieurs rôles clés de facilitation de la gestion du changement au sein du bureau du projet, mais n'incluent pas les ressources pour la mise en œuvre des changements aux processus opérationnels.

En l'absence d'un plan de gestion du changement officiel et détaillé, il se peut que l'organisme ne soit pas capable de s'adapter au changement requis pendant une longue période.

Recommandation 1

Le directeur de projet devrait s'assurer qu'un plan de gestion du changement qui examine l'incidence du changement sur l'ensemble de l'organisme et établit les besoins en ressources est parachevé.

Certaines activités à l'appui des initiatives de communication ont été retardées.

La communication constitue un volet important de l'initiative générale de gestion du changement qui permet de tenir les employés du STIT informés et de les inciter à appuyer le projet. Au nombre des outils de communication, mentionnons un site Web de projet, des visites dans les régions et des exposés.

Les entrevues effectuées dans le cadre de la vérification ont révélé que des produits de communication clés comme des mises à jour du site Web avaient été retardés. Le poste d'analyste des communications et du changement était vacant au moment de la rédaction du présent rapport. Le programme a prévu un budget pour ce poste et a amorcé le processus de dotation. Les responsabilités du poste englobent la participation à l'élaboration et à la préparation des outils de formation et de communication du projet, notamment des exposés, des bulletins, des communiqués réguliers, des manuels, etc., et la création et la tenue à jour du site intranet du projet.

Il existe un risque que l'information indispensable à l'obtention de l'appui du personnel ne soit pas communiquée dès que possible, ce qui influera sur l'efficacité des communications des intervenants.

Recommandation 2

Le directeur de projet devrait veiller à ce que les ressources soient en place pour appuyer les initiatives de communication visant la gestion du changement.


Notes de bas de page

Note de bas de page 1

Industrie Canada a recours à un « processus de points de contrôle » pour orienter et gérer le cycle de vie du développement du projet.

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3.3 Gestion des besoins des utilisateurs et définition des solutions

Les exigences opérationnelles ont été définies, examinées et analysées par les intervenants concernés aux étapes de la planification et de la définition du projet.

La définition des exigences opérationnelles et des attentes et leur communication aux parties concernées constituent une étape clé à franchir pour que la solution commerciale procure les avantages attendus. Les exigences opérationnelles, si elles ne sont pas définies et gérées adéquatement, peuvent influer sur le budget du projet ou retarder la réalisation des résultats du projet.

La vérification a porté sur l'approche employée par le projet MAS-MLC pour définir, examiner et analyser les exigences opérationnelles pendant deux étapes.

À l'étape de la planification du projet (avant la Version 0) :

  • Les exigences opérationnelles ont été définies, examinées et analysées au moyen d'un compte rendu de l'état actuel, d'une analyse écarts-concordances et d'un examen opérationnel. Ces activités prévoyaient des consultations au sein du STIT (y compris dans les régions) et la participation des utilisateurs clients et de spécialistes en la matière.
  • Le compte rendu de l'état actuel a détaillé les besoins des utilisateurs du Système de gestion du spectre (c'est-à-dire établi un point de comparaison pour le mode de fonctionnement actuel). Il a également relevé les possibilités d'amélioration.
  • L'analyse écarts-concordances a déterminé les secteurs où les éventuelles solutions commerciales satisfaisaient aux exigences d'Industrie Canada ou s'en écartaient en faisant référence aux documents obtenus dans le cadre de l'appel d'intérêt.
  • Le processus d'examen opérationnel a porté sur les résultats de l'analyse écarts-concordances. Si des différences étaient relevées, l'examen portait sur les options, notamment les changements aux processus opérationnels ou aux opérations ou les adaptations du produit du fournisseur en fonction des besoins. L'équipe responsable de l'examen opérationnel a présenté ses recommandations aux fins d'examen au Comité des opérations du spectre, présidé par le directeur principal des Opérations de la gestion du spectre. Les membres de ce comité sont des représentants des régions, des ingénieurs et des spécialistes de la réglementation.

À l'étape de la définition du projet (Version 0) :

  • L'équipe responsable du projet effectue une analyse écarts-concordances au moyen d'une série de sessions de simulation d'implantation du produit (SSIP). L'équipe responsable du projet et le fournisseur comparent les exigences opérationnelles (environ 2 300) avec les caractéristiques présentées par la solution logicielle commerciale. Des SSIP sont organisées pour relever les domaines où les capacités du logiciel satisfont aux exigences opérationnelles énumérées ou s'en écartent pour les onze secteurs fonctionnels du programme. L'équipe responsable du projet comprend des experts en affaires et des spécialistes en la matière ainsi que des représentants régionaux d'Industrie Canada. Le résultat de chaque SSIP est saisi dans un document de consensus de type feuille de travail qui décrit comment les exigences seront satisfaites.
  • Les écarts relevés dans le cadre des SSIP seront comblés soit au moyen de changements aux processus opérationnels ou en adaptant le logiciel aux besoins. Le projet vise à minimiser les changements au système commercial de base en acceptant uniquement la personnalisation pour les exigences obligatoires (c'est-à-dire législation, réglementation et politique) ou quand elle offre des coûts-avantages à l'activité.
  • Les documents de consensus des SSIP, auxquels s'ajoutent les exposés qui décrivent les changements proposés aux processus opérationnels et les personnalisations, sont présentés au groupe spécial du Comité des opérations du spectre afin qu'il les approuve. Ce groupe spécial a été créé pour assurer que les bonnes personnes sont présentes pour l'examen d'un secteur d'activité particulier. Les membres sont entre autres des membres du COS régulier ainsi que des spécialistes en la matière à temps partiel qui participent aux réunions se rapportant à leur domaine d'expertise.

En se fondant sur les activités susmentionnées, l'équipe responsable de la vérification a constaté que les exigences opérationnelles étaient définies, examinées et analysées au cours des étapes de la planification et de la définition du projet.

Les exigences opérationnelles ont été définies en vue de permettre au projet d'évaluer les différences fondamentales entre le système actuel et le produit commercial proposé. Les exigences détaillées seront définies et vérifiées au cours de la prochaine étape du projet.

Les exigences opérationnelles à l'étude pendant les SSIP ont été établies à un niveau élevé et n'incluent pas de règles administratives détaillées. Prenons par exemple l'exigence opérationnelle de haut niveau qui suit : les documents doivent être numérisés et convertis en format électronique. Aux fins de la Version 0, les détails concernant la taille du document (p. ex., format légal ou lettre), le format du fichier, etc., n'ont pas été précisés et n'ont donc pu être évalués par rapport à la fonctionnalité offerte par le produit commercial.

Le but des SSIP est de comprendre à un haut niveau les différences fondamentales entre le Système de gestion du spectre actuel et le produit commercial proposé et de déterminer si ces différences sont acceptables pour le Programme du spectre.

L'équipe de projet a indiqué que les exigences opérationnelles seraient analysées plus en détail pendant l'étape de la mise en œuvre (après le lancement de la Version 0), au moment des essais. Elle s'attend à ce qu'il y ait des problèmes pendant la mise en œuvre, quand on examinera les exigences détaillées, car de nouveaux écarts entre le logiciel et les exigences opérationnelles pourraient être relevés.

Par conséquent, il existe un risque que les estimations de coûts aux fins de budgétisation à long terme ne soient pas aussi précises qu'elles auraient pu l'être si l'équipe de projet avait défini les exigences plus en détail afin de bien comprendre le degré de personnalisation par rapport aux changements aux processus opérationnels. De plus, l'analyse des exigences opérationnelles détaillées pendant l'étape de la mise en œuvre risque d'influer directement sur le niveau de travail requis pour les activités de gestion du changement (p. ex., formation additionnelle, changements additionnels aux processus opérationnels, etc.).

Pour atténuer ces risques, l'approche générale adoptée par l'équipe de projet, qui consiste à adapter le logiciel commercial, sera similaire à celle utilisée pour la Version 0, c'est-à-dire que les changements aux processus opérationnels seront mis en œuvre dans la mesure du possible, en vue de limiter la personnalisation et les coûts connexes. De plus, l'équipe de projet a relevé officiellement le risque associé au nombre de changements aux processus opérationnels qui pourraient être requis et a établi que l'élaboration et la mise en œuvre d'un plan de gestion du changement constitue une activité d'atténuation.

3.4 Gestion du projet

Échéancier

Des outils et processus appropriés sont en place pour aider l'équipe de projet à surveiller l'avancement global du projet, à veiller à ce qu'il réponde aux exigences des clients et des intervenants et à s'assurer qu'il donne les résultats prévus.

L'efficacité globale des processus clés de gestion du projet est essentielle pour assurer une mise en œuvre efficace ainsi que la maintenance et le fonctionnement futurs de la solution commerciale. Il est donc important que le projet dispose des contrôles adéquats pour assurer que la portée du projet (notamment la gestion des exigences), l'échéancier, les coûts, les risques et la qualité sont gérés adéquatement.

La charte de projet est un document clé qui établit le cadre régissant la gestion du projet. L'équipe de vérification a constaté que la charte de projet soumise à l'approbation préliminaire du Conseil du Trésor donne un aperçu du projet, notamment de ses buts, extrants opérationnels et objectifs, de sa portée et du calendrier des jalons. La charte a été signée par le cadre supérieur responsable du projet, le parrain du projet et le gestionnaire du projet.

Outre la charte de projet, les activités du projet MAS-MLC se rapportant à la Version 0 ont été présentées comme calendrier de base à la réunion du Comité directeur du projet le 20 janvier 2012 et approuvées par celui-ci.

L'équipe du projet MAS-MLC a élaboré des outils, notamment un échéancier et une optique de travail, pour suivre de près et surveiller les progrès par rapport au calendrier de base. Ces outils sont régulièrement mis à jour par le bureau du projet et l'échéancier du projet est examiné toutes les deux semaines au cours des réunions de l'équipe de projet. Tout écart par rapport au plan original est signalé au Comité directeur du projet.

Un processus officiel de demande de changement visant à contrôler les changements proposés par rapport aux données de départ définissant la portée du projet, l'échéancier, le budget ou la qualité a également été documenté par l'équipe de projet pour aider à appuyer les activités de gestion du projet. Le but du processus de demande de changement est d'assurer que :

  • tous les changements aux données de base du Plan de gestion de projet approuvé sont documentés;
  • les répercussions des changements proposés sont évaluées;
  • les changements approuvés sont vérifiés et mis en œuvre de manière contrôlée; et
  • les changements peuvent être retracés par rapport aux données de base initiales du projet tout au long des activités du projet.

Au moment de la vérification, aucun changement n'avait été apporté aux données de base approuvées définissant la portée du projet, l'échéancier, le budget ou la qualité.

Portée

De solides processus sont en place pour aider à définir et à contrôler la portée du projet.

Le bureau du projet a mis en place plusieurs processus qui comprennent la documentation et les outils permettant de définir et de contrôler la portée du projet. Il s'agit notamment de ce qui suit :

  • Une charte de projet donne un aperçu du projet, notamment les buts, extrants opérationnels et objectif du projet, ainsi que sa portée. Pour ce qui est de la portée, le projet MAS-MLC vise à moderniser le SGS dans tous les secteurs fonctionnels opérationnels.
  • La Liste des livrables essentiels au contrat (LLEC) décrit en détail les activités visant la Version 0 et tient compte de la portée du projet.
  • L'échéancier du projet énumère toutes les activités se rapportant à la LLEC et permet à l'équipe de projet de suivre de près les tâches définies dans la portée du projet. Le calendrier est approuvé officiellement par le Comité directeur du projet, qui surveille régulièrement les progrès.
  • Comme on le mentionne ci-dessus, un processus de demande de changement a été défini et documenté en vue de répondre aux demandes influant sur la portée du projet. Dans le cadre du processus, une commission de modification est tenue d'approuver tous les changements importants apportés à la portée du projet.

Qualité

Aucun plan de gestion de la qualité n'a été établi et aucune vérification de l'assurance de la qualité n'avait été réalisée au moment de la vérification.

Un Plan de gestion de la qualité devrait comprendre les volets suivants :

  1. normes de qualité;
  2. activités de contrôle et d'assurance de la qualité;
  3. rôles et responsabilités en matière de qualité;
  4. plan pour faire état des problèmes de contrôle et d'assurance de la qualité.

L'équipe de vérification a constaté qu'au moment de la vérification, aucun plan de gestion de la qualité n'était en place. Toutefois, l'équipe de projet a élaboré un Guide sur la gestion de la qualité qui décrit les pratiques exemplaires en gestion de projet. Le guide stipule ce qui suit :

  • L'assurance de la qualité est la responsabilité ultime du gestionnaire de projet, mais elle nécessitera la participation active du conseiller en assurance de la qualité et de tous les membres de l'équipe de projet.
  • Les vérifications de l'assurance de la qualité doivent être réalisées à des étapes précises du projet.
  • Le conseiller en assurance de la qualité est tenu de définir les politiques, normes et procédures applicables en assurance de la qualité et de mesurer les résultats de l'équipe de projet par rapport au programme d'assurance de la qualité. Le conseiller est également tenu d'effectuer des vérifications de l'assurance de la qualité (examens structurés des activités de gestion de la qualité).

Au moment de la présente vérification, aucune vérification officielle de l'assurance de la qualité n'avait été réalisée relativement aux livrables ni aux processus du projet. De plus, les vérifications de l'assurance de la qualité ne sont pas mentionnées dans le calendrier du projet. L'équipe de vérification a également constaté que la dotation du poste de conseiller en assurance de la qualité avait pris du retard, ce qui a contribué au fait qu'aucune vérification n'a été réalisée.

Le conseiller en assurance de la qualité est maintenant en poste et est chargé d'élaborer un plan de gestion de la qualité qui définira les activités de gestion de la qualité visant les processus et livrables du projet.

Sans un plan de gestion de la qualité dûment établi, les activités de gestion de la qualité ne peuvent être définies officiellement. En raison de l'absence de vérifications de l'assurance de la qualité, il est possible que l'équipe de projet ne parvienne pas à relever les non-conformités éventuelles en ce qui concerne les processus et livrables du projet.

Recommandation 3

Le directeur de projet devrait établir le Plan de gestion de la qualité. En outre, des vérifications de l'assurance de la qualité devraient être prévues aux étapes clés du projet et intégrées dans le calendrier du projet.

Coût

Les éléments clés sont en place pour que l'équipe responsable du projet MAS-MLC puisse gérer le budget et veiller à ce que les dépenses du projet soient conformes au pouvoir de dépenser.

Avec un projet de cette ampleur, il est important que des processus soient en place pour gérer et contrôler activement le budget et ainsi s'assurer que les dépenses du projet sont conformes au pouvoir de dépenser approuvé.

L'équipe de vérification a examiné plus précisément si les coûts du projet sont estimés, saisis et analysés aussi souvent que nécessaire tout au long de l'exécution du projet afin de déterminer si des mesures correctives sont requises. Grâce aux entrevues et à l'étude de documents, la DGVE a observé ce qui suit relativement à la gestion du budget :

  • Un budget d'exploitation est préparé chaque année par le directeur de projet en consultation avec les membres de l'équipe de projet et le Groupe des politiques et de la planification au STIT et il est approuvé par le directeur général des Opérations du spectre.
  • Les estimations du budget d'exploitation sont conformes aux données dans le cadre de l'APP. Ces estimations ont été révisées quand les activités se rapportant à la Version 0 ont été menées à bien et que l'équipe de projet a amorcé des négociations avec le fournisseur relativement à la version pilote.
  • L'équipe d'administration financière du STIT est tenue de consigner et de suivre de près les dépenses réelles du projet dans le système financier ministériel (Système intégré des finances et du matériel [SIFM]) par rapport au budget. Elle utilise à cette fin un outil de rapprochement budgétaire mensuel préparé par les Finances.
  • Le directeur du projet, en collaboration avec les Finances du STIT, examine régulièrement l'outil de rapprochement ainsi que les coûts réels suivis dans le SIFM et effectue des mises à jour au besoin. Les fonds dans les catégories de dépenses qui sont en excédent peuvent être réaffectés à une autre catégorie de dépenses au besoin. Par exemple, l'excédent au titre des dépenses imprévues qui faisaient partie du pouvoir de dépenser pour l'APP a été remboursé. Les fonds peuvent également être reportés à l'exercice suivant si le projet prend du retard. Par exemple, certains versements au fournisseur ont été reportés à l'exercice 2012-2013 en raison des retards dans la signature du contrat visant la Version 0.
  • Le directeur du projet examine et approuve toutes les dépenses du projet avant qu'elles soient consignées dans le SIFM. Il examine les factures pour s'assurer que les produits ont été reçus et que les services ont été rendus avant d'approuver le paiement. La signature du directeur correspond à l'approbation des dépenses en vertu de l'article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques et constitue un important mécanisme de contrôle des coûts.
Il existe des écarts de coûts entre les rapports clés du projet présentés à la haute direction et aux organismes de surveillance, des sources d'information sur les coûts différentes ayant été utilisées pour produire les rapports.

L'information financière sur les coûts se rapportant au projet est communiquée régulièrement à la haute direction et aux organismes de surveillance, notamment au Comité directeur du projet, au SCT et au sous-ministre. Les organismes de surveillance reçoivent des rapports sur les chiffres réels (comparant le budget aux dépenses réelles) ou des « tableaux de bord » de la direction ou du projet (qui donnent un aperçu de la santé générale et de l'avancement du projet). Au nombre des rapports préparés pour les organismes de surveillance, mentionnons les suivants :

  • Sous-ministre : rapports trimestriels (SIFM) et tableau de bord mensuel sur le projet (système Clarity);
  • Secrétariat du Conseil du Trésor : tableau de bord du projet de la direction (système Clarity);
  • Comité directeur du projet : rapport sur les chiffres réels du Comité directeur (SIFM).

À la lumière de ce qui précède, deux systèmes sont utilisés par l'équipe de projet pour faire état de l'information sur le coût :

  • SIFM : un système intégré des finances et du matériel du gouvernement du Canada. Il est utilisé par Industrie Canada pour générer les états financiers ministériels.
  • Clarity : le système de gestion du portefeuille ministériel de projets maintenant requis pour tous les rapports de projet pour divers comités de gouvernance ministériels.

La vérification a examiné un échantillon de rapports fournis aux organismes de surveillance pour comparer l'information sur les coûts présentée au 31 mars 2012. La vérification a relevé des écarts dans les coûts réels signalés entre les rapports utilisant le SIFM et les rapports utilisant Clarity pour la même période à l'étude.

En l'absence de rapprochement entre les coûts signalés du projet et le SIFM, le projet risque de donner aux intervenants des vues divergentes sur la situation financière du projet, ce qui pourrait nuire aux activités en cours ou à l'utilisation des fonds restants.

Recommandation 4

Le directeur de projet devrait s'assurer que l'information sur les coûts du projet communiquée aux intervenants correspond aux données du système financier ministériel.

Risque

L'équipe responsable du projet MAS-MLC dispose de solides processus et outils à l'appui d'une gestion efficace des risques.

Des pratiques efficaces de gestion du risque sont essentielles si le projet veut mettre en œuvre avec succès la solution commerciale. Ces pratiques sont entre autres la planification, la détermination, l'analyse et la surveillance des risques et des activités d'atténuation se rapportant au projet et l'intervention face aux risques.

Pendant la vérification, la DGVE a formulé les observations suivantes en ce qui concerne les pratiques de gestion du risque du projet :

  • Un plan de gestion du risque décrit l'approche officielle de gestion du risque utilisée par le projet MAS-MLC. Il résume les méthodes utilisées pour identifier, suivre de près et atténuer les risques.
  • Le bureau du projet tient à jour un registre des risques prévus, qui constitue l'outil de travail servant à suivre de près les risques relevés, les répercussions, les probabilités et les mesures d'atténuation.
  • Pour chaque risque documenté, un champion de la direction et un membre du bureau du projet sont désignés et chargés des mesures d'atténuation. Les membres du bureau du projet rencontrent le champion de la direction selon les besoins pour discuter du risque et des stratégies d'atténuation et les examiner.
  • Les risques importants du projet sont présentés aux réunions du Comité directeur du projet aux fins de discussions et d'examen.
  • Le registre des risques fait l'objet de discussions aux réunions de l'équipe de projet qui ont lieu toutes les deux semaines puis est mis à jour par le bureau du projet. Les changements incluent l'ajout ou la suppression de risques, la mise à jour des stratégies d'atténuation, la révision de l'évaluation du risque, etc.
  • L'équipe de projet tient un atelier au besoin pour examiner en détail chaque risque figurant dans le registre. Le but des ateliers est de bien comprendre les risques qui influent le plus sur le projet dans l'environnement opérationnel actuel, puis d'évaluer l'incidence de ces risques. Le registre de risques est mis à jour en fonction des résultats des ateliers.

3.5 Gestion des fournisseurs et du contrat

Des processus appropriés sont en place pour gérer les fournisseurs externes et surveiller la conformité aux exigences contractuelles.

Le projet MAS-MLC annonce un changement, soit le passage de l'élaboration à l'interne à l'achat d'un logiciel commercial. Les processus de gestion du projet doivent donc maîtriser adéquatement les risques associés à une solution contractuelle, notamment ceux se rapportant à la gestion des fournisseurs. Des mécanismes efficaces de contrôle de la gestion des fournisseurs sont essentiels à la mise en œuvre réussie du produit commercial.

L'équipe de vérification a observé ce qui suit relativement à la gestion des fournisseurs et du contrat :

  • Un plan de gestion des fournisseurs fait état des processus de gestion des fournisseurs et des rôles et des responsabilités des participants. Il inclut un processus visant à gérer et à examiner les livrables des fournisseurs prévus au contrat.
  • TPSGC est l'autorité contractuelle pour les contrats visant la Version 0 et la version pilote avec le fournisseur, et des employés de ce ministère spécialisés dans l'achat de produits logiciels participent à la gestion et à la négociation du contrat avec le fournisseur. TPSGC a obtenu du soutien et des avis à l'interne tout au long du processus de passation de contrats pour les contrats visant la Version 0 et la version pilote.
  • L'autorité contractante a examiné et approuvé le contrat visant la Version 0 avec le fournisseur, comme en témoignent les signatures sur le contrat.
  • Les exigences relatives aux livrables essentiels au contrat sont surveillées, examinées et acceptées officiellement par la direction avant que les paiements d'étape soient approuvés. Le processus d'examen fait appel à des spécialistes du bureau du projet ainsi qu'au directeur du projet. La signature du directeur sur la facture d'étape constitue une acceptation officielle des livrables essentiels au contrat. La vérification par échantillonnage a révélé que les rapports du fournisseur sur les livrables associés à chaque étape étaient conformes aux exigences contractuelles pour chaque étape de paiement.
La Liste des livrables essentiels au contrat (LLEC) comprend une description détaillée des sessions de simulation d'implantation du produit (SSIP) et des activités de validation de principe. Il s'agit des activités clés définies par l'équipe de projet qui facilitent l'évaluation et la mise à l'essai du logiciel commercial.

La LLEC est un document clé qui fait partie du contrat visant la Version 0 conclu avec le fournisseur. Ce document énumère les responsabilités du fournisseur et d'Industrie Canada. Il renferme une description détaillée des activités et exigences des SSIP et de la validation de principe, qui constituent les principales activités se rapportant à la Version 0. Les plans de test et d'évaluation de ces activités ont été définis et documentés.

L'analyse écarts-concordances permet au fournisseur et à l'équipe du projet (c'est-à-dire les spécialistes en la matière de l'Administration centrale et des régions) de comprendre les exigences opérationnelles d'Industrie Canada et la mesure dans laquelle le produit commercial peut y satisfaire. Cette analyse est facilitée par une série de SSIP, qui prévoient des démonstrations et des discussions sur la fonctionnalité du produit commercial. Les plans d'évaluation des SSIP sont organisés de sorte à déterminer comment le produit commercial, tel quel, peut satisfaire les besoins d'Industrie Canada.

Les activités de validation de principe mettent l'accent sur l'évaluation de la mise en œuvre de plusieurs aspects essentiels de l'architecture technique de la solution commerciale. L'objectif consiste à évaluer les aspects techniques du logiciel et à renforcer la facilité avec laquelle Industrie Canada installera et gérera le produit commercial dans l'environnement technique du Ministère. Les plans d'essai de validation de principe ont permis de recenser les ressources, y compris les spécialistes en la matière, pour effectuer les essais et en évaluer les résultats.

Un environnement d'essai contrôlé et spécialisé a été mis en place pour reproduire l'environnement futur de production. Conformément au contrat visant la Version 0, l'environnement de laboratoire fourni vise à simuler jusqu'à 20 p. 100 des exigences de traitement au niveau de la production (p. ex., serveurs, systèmes d'exploitation et interconnectivité et dispositifs de réseau). Services partagés Canada est tenu d'héberger l'application commerciale et a donc participé à l'établissement de l'environnement de laboratoire. Le fournisseur a installé et configuré le logiciel commercial et l'équipe d'architecture d'Industrie Canada a examiné les résultats.

À la lumière de ce qui précède, l'équipe de vérification a constaté que les processus de SSIP et de validation de principe constituent des activités clés qui facilitent l'évaluation et l'essai du logiciel commercial avant l'étape de la mise en œuvre.

Il n'y a aucune approbation officielle des décisions concernant les changements aux processus opérationnels ou à la personnalisation du logiciel; il y avait sur certaines feuilles de consensus du groupe spécial du Comité des opérations du spectre (COS) des décisions en suspens concernant certaines exigences opérationnelles nécessitant une personnalisation.

Pendant chaque SSIP, les décisions concernant les exigences opérationnelles sont résumées dans une feuille de consensus de SSIP pour chaque secteur fonctionnel. Les équipes responsables des analyses écarts-concordances d'Industrie Canada (épaulées par le bureau du projet) sont tenues de documenter les décisions prises concernant les changements opérationnels, la sélection des options, les configurations, les demandes de devis de personnalisation, etc.

Les feuilles de consensus de SSIP indiquent à côté de chaque exigence opérationnelle, entre autres, lesquelles exigent une personnalisation du système commercial, toute mesure de suivi que doit prendre Industrie Canada ou le fournisseur, et l'ampleur estimative des coûts en question (c'est-à-dire faibles, moyens ou élevés).

Une fois que les participants au SSIP remplissent une feuille de consensus de SSIP, le responsable fonctionnel transmet la feuille et présente des exposés au groupe spécial du Comité des opérations du spectre. Les exposés donnent un aperçu de la façon dont les processus opérationnels sont menés à bien à l'heure actuelle, comment ils se dérouleraient en cas d'adoption de la solution du fournisseur et l'approche à adopter (c'est-à-dire changement au processus opérationnel, personnalisation ou système de base). Les membres du groupe spécial examinent l'approche finale à adopter et se prononcent sur ce sujet.

L'équipe de vérification a constaté que les décisions concernant l'approche à adopter n'avaient pas été approuvées officiellement par le président du groupe spécial du Comité des opérations du spectre. Le projet MAS-MLC a mis en place un processus d'approbation officiel pour les exigences opérationnelles qui nécessitent une personnalisation ou une modification aux processus opérationnels. Toutefois, le processus a été jugé non pratique pour le groupe spécial et n'a donc pas été utilisé par l'équipe de projet.

Les résumés des réunions du groupe spécial indiquent que les membres ont examiné les feuilles de consensus de SSIP pour discuter de la personnalisation par rapport aux changements proposés aux processus et aux opérations. La vérification a toutefois constaté qu'il n'existait aucun élément de preuve clair selon lequel les points prioritaires soulevés aux réunions étaient systématiquement abordés au cours des réunions suivantes.

La vérification a permis de constater que certaines feuilles de consensus du groupe spécial du Comité des opérations du spectre comportaient des décisions en suspens concernant l'approche finale visant certaines exigences opérationnelles nécessitant une personnalisation. Au moment de la vérification, environ 38 besoins des utilisateurs (sur 168) comportaient des éléments en suspens concernant la personnalisation.

Le bureau du projet a indiqué que les points prioritaires figurant sur les feuilles de consensus seraient réglés au fil du temps et que certains d'entre eux ne seraient pas entièrement résolus avant l'étape de la mise en œuvre, qui devrait débuter en septembre 2012. Pour la version pilote, les feuilles de consensus doivent être peaufinées d'ici décembre 2012.

En raison de l'absence d'approbation officielle des décisions concernant les changements aux processus opérationnels ou la personnalisation, il est possible que l'acceptation et l'engagement des intervenants ne soient pas obtenus avant l'élaboration des exigences détaillées durant l'étape de la mise en œuvre. Par ailleurs, le fait de ne pas finaliser les exigences en suspens pourrait avoir une incidence directe sur la portée des versions futures et des conceptions du fournisseur.

Recommandation 5

Le directeur de projet devrait s'assurer que toutes les feuilles de consensus du groupe spécial du Comité des opérations du spectre sont remplies en bonne et due forme et officiellement approuvées avant l'établissement des exigences détaillées associées à chaque étape du lancement.

4.0 Conclusion générale

La présente vérification a révélé que le projet MAS-MLC avait établi, à quelques exceptions près, des contrôles efficaces et adéquats à l'appui des extrants et résultats préétablis dans les domaines suivants : gestion du changement, besoins des utilisateurs et définition des solutions, gestion de projet, et gestion des fournisseurs et du contrat.

Annexe A : Critères de vérification

Critères de vérification
Critères de vérification Satisfait / Non satisfait /
Satisfait à quelques exceptions près
Gestion du changement
L'organisation a pu relever les changements (c'est-à-dire les objectifs et répercussions du changement) qui découleraient de la mise en œuvre du produit commercial, et l'engagement de sa haute direction à l'égard du projet lui permet de maintenir et de gérer adéquatement le processus de changement au fil du temps. Satisfait à quelques exceptions
Gestion des besoins des utilisateurs et définition des solutions
Il existe un processus en place pour analyser, définir et approuver les exigences opérationnelles avant la sélection, l'acquisition et la mise en œuvre d'une solution. Satisfait
Gestion de projet (portée, échéancier, coût, qualité, risque)
Des processus sont en place pour assurer que le projet est mené à bien à temps et que les besoins des clients et des intervenants sont satisfaits et les résultats prévus obtenus. Satisfait
Des processus sont en place pour aider à définir et à contrôler ce qui est inclus dans la portée du projet, et un système de gestion de la qualité est mis en place pour assurer que le projet répond aux besoins opérationnels pour lesquels il a été entrepris. Satisfait à quelques exceptions
Des processus sont en place pour planifier, estimer, budgéter et contrôler les coûts de sorte que le projet puisse être mené à bien tout en respectant le budget approuvé. Satisfait à quelques exceptions
Des processus sont en place pour effectuer une planification de la gestion du risque, le recensement, l'analyse, la surveillance et le contrôle du risque ainsi que l'intervention face au risque dans le cadre d'un projet. Satisfait
Gestion des fournisseurs et du contrat
L'organisation a mis en place des processus pour gérer les fournisseurs externes et surveiller la conformité aux conditions du contrat afin d'assurer l'obtention des extrants et résultats préétablis du projet. Satisfait
Le contrat signé avec le fournisseur inclut les exigences détaillées visant l'essai ou l'évaluation du logiciel commercial avant la mise en œuvre et les plans de test et d'évaluation adéquats sont définis, documentés et exécutés, les extrants étant approuvés par la direction. Satisfait à quelques exceptions

Annexe B : Plan d'action de la direction

Plan d'action de la direction
Recommandation Mesure prévue découlant de la recommandation Responsable Date d'achèvement cible

Recommandation 1 : Le directeur de projet devrait s'assurer qu'un plan de gestion du changement qui examine l'incidence du changement sur l'ensemble de l'organisme et établit les besoins en ressources est parachevé.

Un plan d'action sur la gestion du changement assorti de tâches particulières faisant état des mesures de gestion du changement, des ressources, de l'échéancier et des résultats attendus, est élaboré pour le Programme de gestion du spectre.

Directeur de projet

Septembre 2012

Recommandation 2 : Le directeur de projet devrait veiller à ce que les ressources soient en place pour appuyer les initiatives de communication visant la gestion du changement.

Pour assurer l'existence d'un soutien adéquat aux initiatives de communication visant la gestion du changement, des mesures ont été prises pour amorcer la dotation du poste d'agent de communication.

Directeur de projet

Septembre 2012

Recommandation 3 : Le directeur de projet devrait établir le Plan de gestion de la qualité. En outre, des vérifications de l'assurance de la qualité devraient être prévues aux étapes clés du projet et intégrées dans le calendrier du projet.

Depuis la vérification, la stratégie provisoire de gestion de la qualité a été élaborée et est examinée par l'équipe de projet. L'élaboration d'un Plan directeur d'évaluation de l'assurance de la qualité est en cours d'élaboration. Ce document englobe tous les points de contrôle requis pendant le cycle de vie du développement du système pour le projet.

Des vérifications de l'assurance de la qualité (points de contrôle) seront prévues dans le plan intégré du projet et permettront d'obtenir les résultats et mises à jour nécessaires en matière d'assurance de la qualité en vue de la validation continue par rapport au plan.

Directeur de projet

Septembre 2012

Recommandation 4 : Le directeur de projet devrait s'assurer que l'information sur les coûts du projet communiquée aux intervenants correspond aux données du système financier ministériel.

Tous les chiffres réels sont maintenant à jour et correspondent aux données du SIFM. Désormais, nous nous assurerons que l'information sur le coût est mise à jour à l'aide des données du SIFM et uniforme dans tous les systèmes ministériels d'information financière utilisés par le projet.

Directeur du projet

Menée à bien au 30 juin 2012

Recommandation 5 : Le directeur de projet devrait s'assurer que toutes les feuilles de consensus du groupe spécial du Comité des opérations du spectre sont remplies en bonne et due forme et officiellement approuvées avant l'établissement des exigences détaillées associées à chaque étape du lancement.

Toutes les feuilles de consensus du groupe spécial du Comité des opérations du spectre seront peaufinées et approuvées officiellement avant l'élaboration des exigences détaillées et le travail de conception associé à chaque étape du projet.

Directeur de projet

Janvier 2013

Date de modification :