Évaluation du service PerLE d'Innovation, Sciences et Développement économique Canada

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©Sa Majesté la Reine du Chef du Canada, représentée par le ministre de
l'Innovation, Science et Développement économique Canada, 2015

No de catalogue Iu4-189/2016F-PDF
ISBN 978-0-660-04471-2

N.B. Dans cette publication, la forme masculine désigne tant les femmes que les hommes.

Also available in English under the title Evaluation of Innovation, Science and Economic Development Canada's BizPaL Service.

Rapport final

Présenté au comité ministériel d'évaluation le

Approuvé par le sous-ministre le

Table des matières

Sigles et définitions utilisés dans le présent rapport

Sigles et définitions utilisés dans le présent rapport
Sigles Définitions
DGVE Direction générale de la vérification et de l'évaluation
IPA interface de programmation d'applications
CB Colombie-Britannique
REC Réseau Entreprises Canada
FCEI Fédération canadienne de l'entreprise indépendante
SGC système de gestion de contenu
EE ExpressionEngine
ETP équivalent temps plein
IC Industrie Canada
LEI lettre d'entente intergouvernementale
GQI gestion de la qualité de l'information
TI technologie de l'information
BNP Bureau national de PerLE
N.-É. Nouvelle-Écosse
ON Ontario
QC Québec
PT provinces et territoires
CD Comité directeur
PME petites et moyennes entreprises
CFD compte à fins déterminées
CCTS Comité consultatif de travail stratégique
ISDE Innovation, Science et Développement économique Canada

Liste des tableaux

List of tables
No tableau Table title
1 Comparaison entre coûts prévus et réels de PerLE (2010-11 à 2014-15)
2 Économies de PerLE réalisées grâce au passage à ExpressionEngine
3 Contributions annuelles des partenaires au compte à fins déterminées

Liste des figures

Liste des figures
No figure Titre de la figure
1 Distribution des rôles et responsabilités dans le partenariat
2 Modèle de gouvernance du service PerLE – 2013-18
3 PerLE : modèle logique
4 Achalandage Web par trimestre – 2010 à 2015

Sommaire

Aperçu du programme

Au Canada, les administrations fédérale, provinciales, territoriales et municipales réglementent les activités commerciales et imposent aux petites et moyennes entreprises (PME) d'obtenir les permis et licences exigées par les trois ordres de gouvernement. Le service PerLE, lancé en 2006, réunit, dans un seul endroit, les renseignements sur les exigences en matière de permis et de licences des différentes administrations et permet aux entreprises et aux fournisseurs de services aux entreprises de consulter ces renseignements en ligne. Grâce au service PerLE, les clients peuvent accéder à une liste personnalisée des permis et licences dont ils ont besoin pour faire des affaires, et ce, en fonction de leur emplacement, de leur secteur d'activité et de leurs activités commerciales. PerLE offre aux entreprises clientes et aux administrations les avantages suivantsNote de bas de page 1 :

  • Allégement du fardeau pesant sur les entreprises en facilitant le recensement des exigences réglementaires de tous les ordres de gouvernement et la tâche d'y satisfaire.
  • Meilleure prestation de services auprès des entreprises clientes.
  • Occasions de travailler en collaboration et procurer aux entreprises des solutions pangouvernementales.

But de l'évaluation et méthodologie

Conformément à la Politique sur l'évaluation et à la Directive sur la fonction d'évaluation, la présente évaluation a pour but de mesurer la pertinence et le rendement du service PerLE d'Innovation, Science et Développement économique Canada. Les constatations et conclusions de l'évaluation sont fondées sur l'analyse de multiples ensembles de preuves. Les données ont été recueillies au moyen des méthodes suivantes de collecte des données : examen des documents et analyse documentaire, entrevues, éléments d'analyse relatifs au Web et analyse des données financières.

Les données utilisées pour réaliser l'évaluation présentent certaines limites dues à la rétroaction des municipalités et des entreprises clientes. Les gens du Bureau national de PerLE (BNP) communiquent directement avec les membres du Comité directeur (qui comprend des représentants des gouvernements provinciaux ou territoriaux et de deux municipalités). Aux termes des lettres d'entente intergouvernementales, les membres du Comité directeur nommés par les gouvernements provinciaux et territoriaux ont des liens directs avec les administrations locales, qui à leur tour communiquent avec les entreprises clientes. C'est pourquoi les évaluateurs n'ont pas eu d'échanges directs avec les municipalités ou les entreprises clientes.

Constatations

Pertinence

Les petites entreprises forment un pan important de l'économie canadienne et le service PerLE aide les PME à s'y retrouver dans la complexité gouvernementale. Les services comme PerLE peuvent contribuer à diminuer le temps et les efforts à consacrer et les sommes à débourser pour les petites entreprises en démarrage comme en croissance. Bon nombre des répondants ont également fait remarquer que le service doit constamment être amélioré et évoluer pour demeurer pertinent. Un mécanisme efficace de rétroaction des clients du service PerLE serait utile pour confirmer qu'on a encore besoin du programme et déterminer si certaines améliorations sont indiquées pour mieux servir les clients.

Les objectifs du service PerLE concordent avec les priorités du gouvernement fédéral en matière de soutien des entreprises et de réduction de la bureaucratie, et ils correspondent aux priorités d'Innovation, Science et Développement économique Canada axées sur l'aide à apporter aux entreprises pour favoriser leur compétitivité.

Les objectifs du programme font écho aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral qui est tenu d'offrir un appui coordonné aux petites et moyennes entreprises, comme stipulé dans la Loi sur le ministère de l'Industrie de 1995. On observe certains chevauchements entre les services de PerLE et ceux des gouvernements provinciaux, mais PerLE remplit une fonction unique en offrant de l'information sur les permis et licences des trois ordres de gouvernement au moyen d'une même application.

Rendement

Dans l'ensemble, bien que PerLE donne accès à l'information sur les permis et licences des trois ordres de gouvernement, son modèle de gouvernance fait qu'il est difficile de s'assurer que l'information est à jour. De plus, PerLE n'arrime actuellement pas l'information sur les permis et licences aux exigences réglementaires, mais on y travaille.

Dans l'évaluation de 2010, on a constaté qu'il existait des moyens de mieux faire connaître le service PerLE. Une courte campagne publicitaire menée en 2011 a donné des résultats positifs. Cependant, on a fait peu d'efforts par la suite pour faire connaître PerLE, et on présume que les intervenants concernés par le programme le connaissent encore plus ou moins. De nombreux facteurs, au-delà de la simple méconnaissance, peuvent expliquer la baisse du nombre de visites dans le site de PerLE pendant la période visée par l'évaluation. Le nombre de visiteurs du service PerLE peut être affecté par d'autres facteurs comme la satisfaction des utilisateurs, l'accès à d'autres outils de recherche, les conditions économiques et les cycles conjoncturels.

Le BNP se montre fiable pour ce qui est de fournir aux partenaires le soutien technique et opérationnel dont ils ont besoin. Dans le cadre du partenariat, le taux de satisfaction est élevé à l'endroit de tous les aspects du service assuré par le BNP.

Le service PerLE fournit de l'information sur les permis et les licences, mais seul un très petit pourcentage de demandes peut être acheminé par voie électronique. Même si la plupart des répondants ont indiqué que le service PerLE permet aux entreprises à la recherche de renseignements sur les permis et licences de gagner du temps, sans accès aux utilisateurs finaux, il n'a pas été possible dans le cadre de l'évaluation de confirmer cela avec certitude ou de savoir avec précision quels sont ces gains de temps.

Le service PerLE offre efficacité et économie. La maturité du modèle opérationnel a permis à PerLE de grandement diminuer les ressources requises pour répondre aux besoins opérationnels. Ce degré de maturité ne devrait cependant pas freiner la volonté de toujours innover.

Recommandations

Dans l'ensemble, le service PerLE demeure pertinent et est une source d'information qui aide les clients à s'orienter dans les méandres gouvernementaux. Il se peut que PerLE ne réponde pas aux besoins des entreprises modernes, comme la capacité de faire couramment des affaires en ligne et de fournir aux entreprises clientes l'information la plus récente et pertinente possible. C'est pourquoi il est recommandé que l'équipe du Bureau national de PerLE travaille avec celle du partenariat de PerLE, comme suit :

1. S'assurer que le contenu du site de PerLE est révisé et validé, comme convenu dans les lettres d'entente intergouvernementales.

2. Éliminer les obstacles en matière de contrôle du rendement et continuer de demander une rétroaction aux clients au sujet du service PerLE, afin de s'assurer de répondre aux besoins des entreprises modernes.


1.0 Introduction

Le présent rapport présente les résultats d'une évaluation du service PerLE d' Innovation, Science et Développement économique Canada. 

L'évaluation a pour but d'évaluer la pertinence et le rendement du service PerLE. Le rapport est divisé en quatre sections :

  • La section 1 fournit le contexte du programme et le profil du service PerLE.
  • La section 2 expose la méthode d'évaluation et les limites relatives aux données.
  • La section 3 présente les constatations relatives aux questions d'évaluation de la pertinence et du rendement.
  • La section 4 contient les conclusions de l'étude et les recommandations.

1.1 Contexte du programme

Les petites et moyennes entreprises (PME) représentent 98 p. 100 de toutes les entreprises au Canada, elles procurent un emploi à environ 10 millions de Canadiens et Canadiennes, et leur apport au produit intérieur brut correspond à 40 p. 100 de celui-ci. En 2011, environ 90 p. 100 des exportateurs canadiens sont à la tête de petites entreprises. Les PME contribuent à la l'expansion et à la prospérité de l'économie canadienne et ont aidé le Canada à demeurer plus stable pendant la récessionNote de bas de page 2.

Le coût de la conformité réglementaire est une des entraves au succès des petites entreprises. La Fédération canadienne de l'entreprise indépendante (FCEI) estime que les dépenses afférentes à l'observation des règlements s'élèvent à 37 milliards de dollars par année pour les petites entreprisesNote de bas de page 3. Les obligations réglementaires font peser un fardeau démesuré sur les petites entreprises, les boîtes de moins de cinq employésNote de bas de page 4 consacrant, par employé, plus de cinq fois plus de temps aux activités d'observation que les entreprises de 100 employés ou plusNote de bas de page 5.

Les trois ordres de gouvernement canadiens (fédéral, provincial-territorial et municipal) ont des responsabilités en matière de réglementation des entreprises. Par conséquent, les entreprises doivent souvent satisfaire à des exigences en matière de permis et de licences qui émanent des trois administrations. Grâce au service PerLE, les trois ordres de gouvernement travaillent en collaboration pour aider les petites et moyennes entreprises à respecter leurs exigences.

1.2 Description du programme

Le service PerLE est un service en ligne qui réunit en un seul endroit les renseignements sur les exigences en matière de permis et de licences de plusieurs administrations et les fournit aux entreprises et aux fournisseurs de services aux entreprises. Les clients répondent à certaines questions concernant leur établissement et leurs activités commerciales prévues, puis ils reçoivent une liste personnalisée des permis et des licences exigés par les trois ordres de gouvernement pour être en mesure de faire des affaires. À partir de cette liste, les clients peuvent ajouter à leur « porte-documents » des objets qu'il est possible d'afficher par la suite (ce qui ressemble beaucoup au panier que l'on retrouve dans beaucoup de sites Web), ou ils peuvent suivre un lien qui mène au permis ou à la licence pour en savoir plus (p. ex., les fins générales du permis ou de la licence, de l'information sur le processus de demande et les coordonnées).

Le service PerLE a d'abord été mis en place durant une période initiale de deux ans à compter de 2004. Un programme pilote s'est conclu en mars 2006 avec la participation des provinces de l'Ontario et de la Colombie-Britannique, du territoire du Yukon, des villes de Kamloops et de Whitehorse et de la région de Halton. Dans le cadre d'Avantage CanadaNote de bas de page 6, IC a reçu des fonds du gouvernement fédéral à hauteur de trois millions de dollars par année durant quatre ans (2007-2008 à 2010-2011) pour étoffer et déployer le service PerLE. Le budget 2011 prévoyait trois millions de dollars par année pour faire de PerLE un service permanent et permettre au programme de mettre à niveau son infrastructure technologique.

Au fil des ans, le service PerLE a connu diverses améliorations. Le programme est accessible partout au Canada et offre des renseignements précis sur plus de 750 municipalitésNote de bas de page 7. On y retrouve une information complète et un accès simple au libre-service au profit des entrepreneurs potentiels, des entreprises en démarrage et des entreprises bien établis qui souhaitent prendre de l'expansion, qui permettent aussi aux administrations d'utiliser plus efficacement les ressources qu'elles dirigent vers le service à la clientèle.

Aujourd'hui, l'information du service PerLE est fournie à partir d'une base de données centrale par le truchement des sites Web de toutes les provinces et territoires (à l'exclusion du Nunavut), ainsi que dans le site Web national de PerLE. Ces sites Web sont alimentés à partir de la base de données du service et de l'application logicielle PerLE et présentent l'information dans un format conforme aux exigences du système PerLE. Les partenaires fournissent le service au moyen de deux plateformes technologiques distinctes, un « modèle de courtage » et une interface de programmation d'applications (IPA). Dans l'un et l'autre cas, les clients obtiennent les mêmes résultats.

Onze provinces et territoires fournissent le service PerLE à l'aide du modèle de courtage, alors que trois provinces (l'ON, la N.-É. et le QC) utilisent le modèle IPA pour ce faire (l'ON utilise le modèle de courtage et l'IPA dans son portail InfoCentre).

Le modèle de courtage

Le modèle de courtage est une application serveur centrale unique. Autrement dit, c'est le site de PerLE paré de différents « habillages », ce qui signifie que les administrations participantes peuvent donner au service l'allure de leur organisation, tout en préservant la cohérence du contenu et de l'expérience de l'utilisateur, selon les différents provinces et territoires (PT). Le modèle de courtage est géré, ou proposé, par le Bureau national de PerLE (BNP), ce qui fait gagner temps et argent aux partenaires qui offrent ainsi le service. La fonctionnalité du modèle de courtage est déterminée par les décisions du Comité directeur (CD) du service PerLE.

Le modèle IPA

Le modèle IPA permet aux partenaires d'incorporer le processus de base du service PerLE – recherche de renseignements relatifs aux permis et licences stockés dans l'application client – à des sites Web distincts qu'ils gèrent eux-mêmes (c.-à-d. hors de la sphère de compétence du CD). En d'autres termes, l'IPA permet aux partenaires d'avoir accès au contenu de PerLE (p. ex., sans l'« habillage » ou les fonctions du processus étape par étape ou « porte-documents »). Le modèle est intéressant pour les organisations qui possèdent leur propre système et qui souhaitent intégrer le contenu de PerLE à l'expérience de navigation de leurs utilisateurs. En servant de l'IPA, les organisations participantes peuvent offrir une expérience plus familière et mieux intégrée à leurs clients, tout en pouvant obtenir l'information sur les permis et licences. Cependant, le déploiement et la maintenance de l'IPA exige de pouvoir compter dans les provinces sur une solide équipe de spécialistes de la technologie de l'information (TI) pour assurer la fiabilité du service.

1.3 Conception et exécution du programme

Parce que c'est une initiative de collaboration à plusieurs niveaux, le service PerLE dépend grandement de la participation active des gouvernements fédéral et PT comme des administrations locales. Les lettres d'entente intergouvernementales (LEI) interviennent entre Innovation, Science et Développement économique Canada et les gouvernements des provinces et territoires, qui nomment ensuite des représentants de leurs provinces et territoires respectifs pour qu'ils siègent au CD pour le compte de leur gouvernement. Innovation, Science et Développement économique Canada et les gouvernements provinciaux et territoriauxNote de bas de page 8 définissent les objectifs, la structure de gouvernance, les activités et les responsabilités de gestion du service PerLE ainsi que les contributions à celui-ci. Chez Innovation, Science et Développement économique Canada, c'est au sein du Secteur des services axés sur le marché, le tourisme et la petite entreprise qu'est géré le service PerLE. La distribution des rôles et responsabilités dans le partenariat est présentée dans la figure 1 ci-dessousNote de bas de page 9.

Figure 1 : Distribution des rôles et responsabilités dans le partenariat

Figure 1 : Distribution des rôles et responsabilités dans le partenariat
Description de la Figure 1

La figure 1 illustre la distribution des rôles et responsabilités entourant le service PerLE. Elle présente trois colonnes : Gouvernement fédéral (Innovation, Science et Développement Économique Canada), Provinces et territoires et Administrations locales.

Sous le titre Gouvernement fédéral (Innovation, Science et Développement Économique Canada), on retrouve ces rôles et responsabilités :

  • Gérer le Bureau national de PerLE (centre d'expertise), ce qui comprend le soutien du partenariat, l'hébergement et l'entretien du système et l'innovation
  • Recruter les provinces et territoires
  • Gérer les permis et licences du gouvernement fédéral dans la base de données
  • Accélération et expansion du service PerLE

Sous le titre Provinces et territoires, on retrouve ces rôles et responsabilités :

  • Recruter et appuyer les administrations locales
  • Fournir le financement requis pour les opérations centrales
  • Gérer les permis et licences des gouvernements PT dans la base de données
  • Veiller à la gestion de projet, à la formation et à l'assurance de la qualité
  • Diffuser l'orientation stratégique du partenariat

Sous le titre Administrations locales, on retrouve ces rôles et responsabilités :

  • Responsable de l'exactitude des permis et licences dans la base de données
  • Faire connaître le service à l'échelon local
  • Participer aux travaux des comités et groupes de travail, quand cela est possible

Les membres financeurs (c.-à-d. les partenaires fédéral, provinciaux et territoriaux) et les administrations locales participantes du CD ont élaboré de concert une structure de gouvernance pour encadrer la prise de décisions et la prestation continue du programme. Cette structure de gouvernance (se reporter à la figure 2) englobe tous les ordres de gouvernement, afin d'assurer la représentativité et le caractère pangouvernemental du service PerLE.

L'actuelle structure de gouvernance comprend le CD et le Comité consultatif de travail stratégique (CCTS). Le CD peut au besoin demander que soient mises sur pied des équipes de travail à qui sont confiées des tâches particulières. La structure de gouvernance est prise en charge par le BNP.

Figure 2 : Modèle de gouvernance du service PerLE – 2013-2018Note de bas de page 10

Figure 2 : Distribution des rôles et responsabilités dans le partenariat
Description de la Figure 2

La figure 2 illustre le modèle de gouvernance actuel du service PerLE.

Au sommet de la figure, on voit la boîte du Comité directeur de PerLE. À partir de cette boîte, une ligne nous mène à la boîte du Bureau national de PerLE. Ces deux boîtes sont reliées plus bas à la boîte du Comité consultatif de travail stratégique. Une flèche sur laquelle apparaît le mot Enjeux descend du niveau du Comité directeur de PerLE vers celui du Comité consultatif de travail stratégique. Une flèche ascendante arborant le mot Recommandations va du niveau du Comité consultatif de travail stratégique vers celui du Comité directeur de PerLE.

Sous ces trois boîtes apparaissent trois boîtes vides réservées aux équipes de travail. Une flèche descendante intitulée Tâches part du niveau du Comité directeur de PerLE et du Comité consultatif de travail stratégique. Une autre flèche descendante, Soutien à la GP, descend du niveau du Bureau national de PerLE vers celui des équipes de travail.
Sous les trois boîtes vides des équipes de travail apparaissent deux autres boîtes. La première, assortie de flèches pointant vers les équipes de travail, s'intitule Réserve de ressources communautaires. La mention Ressources extérieures (au besoin) est inscrite sur la seconde de ces boîtes.

Bureau national de PerLE

Le BNP est l'organe de coordination qui, à partir de la matrice d' Innovation, Science et Développement économique Canada, est chargé de remplir les fonctions de soutien centralisées du programme, tant sur le plan technique qu'opérationnel, auprès de toute administration ou tierce partie qui participe à la mise en œuvre du serviceNote de bas de page 11.

Comité directeur

Le CD est le principal organe directeur; il doit prendre les décisions, tracer l'orientation stratégique et s'assurer que les objectifs commerciaux et les initiatives des territoires de compétence concordent. Les membres du CD élaborent les politiques, les procédures, les lignes directrices et les autres documents qu'ils jugent nécessaires pour s'assurer que le service PerLE tourne rondement.

Chaque membre du CD met de l'avant le point de vue de son territoire de compétence, tout en envisageant les choses plus largement sur l'horizon national pour orienter la gouvernance de PerLE dans les dossiers de nature horizontale, afin de favoriser une prestation efficace et harmonieuse des services. Le CD représente chaque ordre de gouvernement. Il comprend un membre par province et territoire, et on y compte au plus quatre membres issus des administrations locales. Une place est réservée à chacun des membres financeurs au sein du CD.

Comité consultatif de travail stratégique

Les membres du CCTS proviennent de tous les ordres de gouvernement participants du service PerLE. Le CCTS assure les activités courantes et la prestation de services du PerLE, en définissant les activités stratégiques et novatrices et en cernant et coordonnant les nouveaux débouchés grâce à la recherche et à la production d'analyses et d'études. De plus, le CCTS définit les enjeux et formule des recommandations pour alimenter le processus décisionnel du CD. À ce jour, le nombre de participants aux travaux du CCTS n'est pas limité.

Équipes de travail

Les équipes de travail sont des groupes de spécialistes réunis par le CD pour exécuter une tâche donnée. Le CD définit clairement leurs objectifs. Le BNP, le CD et le CCTS fournissent aux équipes de travail un soutien à la gestion de projet (GP). Les fonds requis pour mener à bien les tâches attribuées sont prélevés, s'il y a lieu, dans la réserve de ressources communautaires (accessible par l'entremise du compte à fins déterminées, qui est décrit à la section 3.2.5).

1.4 Modèle logique

Le modèle logique illustre la théorie du programme au fondement du service PerLE. Il montre comment les activités du programme mènent à certains extrants et résultats, à différents niveaux, et doivent aboutir à l'un des résultats stratégiques d'Innovation, Science et Développement économique Canada.

On a élaboré un modèle logique pour le programme en 2012, dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement du service PerLE. Le modèle logique actuel est présenté à la figure 3.

Figure 3 PerLE : modèle logique

Figure 3 : Distribution des rôles et responsabilités dans le partenariat
Description de la Figure 3

La figure 3 présente un modèle logique du service PerLE. Un modèle logique présente la manière dont les activités d'un programme sont censées produire certains extrants, et à leur tour la manière dont ces extrants devraient produire certains résultats à différents niveaux.

La rangée supérieure présente les activités de programme et les extrants suivants :

  • Intégrer l'information relatives aux permis et licences de PerLE aux sites Web fédéral et de tiers
  • Réaliser et faciliter les activités de marketing et de sensibilisation et les études sur les besoins des clients
  • Appuyer, maintenir et améliorer les fonds de renseignements et technologies de PerLE
  • Gérer et soutenir le partenariat de PerLE

Chaque activité est directement reliée aux résultats immédiats sous sa boîte :

  • Les entreprises clientes ont accès à l'information sur les permis et licences requise pour satisfaire aux exigences réglementaires
  • Les entreprises clientes connaissent mieux le programme PerLE
  • Les entreprises clientes ont accès à un service Web à jour et convivial qui répond aux besoins des clients
  • Les partenaires ont accès à l'information technique et opérationnelle requise pour offrir PerLE dans leur province, territoire et municipalité

Le premier résultat immédiat aboutit directement au premier résultat intermédiaire :

  • Les entreprises clientes téléchargent et/ou remplissent une demande de permis ou licence en ligne, le cas échéant

Les trois autres résultats immédiats aboutissent au second résultat intermédiaire :

  • Les entreprises clientes obtiennent plus rapidement l'information sur les permis et licences requise pour satisfaire aux exigences réglementaires d'où des gains de temps

De plus, le premier résultat immédiat est aussi relié au second résultat intermédiaire.
Les deux résultats intermédiaires aboutissent tous deux au résultat à long terme :

  • Favoriser la croissance et la prospérité des petites entreprises.

Enfin, le résultat à long terme aboutit au résultat stratégique ministériel :

  • Les entreprises et collectivités canadiennes sont concurrentielles

2.0 Méthodologie

La présente section contient de l'information sur la démarche d'évaluation, l'objectif et la portée de cet examen, les éléments et questions abordés, les méthodes de collecte des données et les limites des données au regard de l'évaluation.

2.1 Démarche d'évaluation

La présente évaluation se fonde sur les résultats escomptés de PerLE, tels qu'ils sont décrits dans le modèle logique du programme. Le programme a été examiné en 2006 et 2008, et a déjà fait l'objet d'une évaluation en 2010-2011, dont les conclusions étaient pour la plupart positives. L'importance relative du programme est assez faible. C'est pourquoi on a opté pour une approche graduée pour la présente évaluation, en misant sur les résultats immédiats et intermédiaires et en se fiant autant que possible aux données secondaires et aux entrevues. La méthode d'évaluation initiale a été modifiée en raison des limites des données de l'examen.

Les évaluateurs ont mesuré les résultats immédiats et intermédiaires à l'aide de diverses méthodes de recherche, dont un examen des documents et une analyse documentaire, des entrevues, des éléments d'analyse relatifs au Web et une analyse des données financières recueillies dans le cadre du programme.

L'équipe de la Direction générale de la vérification et de l'évaluation d' Innovation, Science et Développement économique Canada a réalisé l'étude d'évaluation.

2.2 Objectif et portée

Conformément à la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor et à la Directive sur la fonction d'évaluation connexe, une évaluation du service PerLE devait prendre place, et elle avait pour but de mesurer les enjeux fondamentaux de la pertinence et du rendement.

L'étude d'évaluation a porté sur la période de cinq ans comprise entre 2010 et 2015.

2.3 Éléments et questions d'évaluation

En tenant compte de la stratégie de mesure de rendement du programme, et des consultations subséquentes au niveau du programme, l'évaluation a porté sur les questions suivantes :

Pertinence

  1. A-t-on encore besoin du service PerLE?
  2. Dans quelle mesure les objectifs de PerLE sont-ils conformes aux priorités du gouvernement et aux résultats stratégiques d'Innovation, Science et Développement économique Canada?
  3. Dans quelle mesure le service PerLE s'inscrit-il dans les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral? Le service PerLE complète-t-il d'autres programmes publics ou privés ou fait-il double emploi?

Rendement

Résultats immédiats
  1. Les entreprises clientes ont-elles accès à un service Web qui :
    • est à jour;
    • est convivial;
    • donne accès à l'information sur les permis et licences dont elles ont besoin pour satisfaire aux exigences réglementaires?
  2. Les entreprises clientes connaissent-elles mieux le service PerLE?
  3. Les partenaires ont-ils accès à l'information et au soutien technique et opérationnel requis pour offrir PerLE dans leur province, territoire et municipalité?
Résultats intermédiaires
  1. Les entreprises clientes téléchargent-elles et/ou remplissent-elles la demande de permis ou de licence en ligne dont elles ont besoin pour satisfaire aux exigences réglementaires? Est-ce que cela permet aux entreprises de gagner du temps?
Efficacité et rentabilité
  1. Dans quelle mesure le programme est-il efficace et rentable?

2.4 Méthodes de collecte de données

On a utilisé de multiples ensembles de preuves pour répondre à toutes les questions d'évaluation. Les méthodes de collecte de données incluent l'examen des documents et analyse documentaire, entrevues, éléments d'analyse relatifs au Web et analyse des données financières.  

Examen des documents

L'examen des documents a servi à mieux comprendre le programme et à en apprécier le rendement. Parmi les principaux documents retenus, ceux-ci :

  1. Documents de base du programme
  2. Stratégie de mesure du rendement 2012
  3. Évaluation du programme 2011
  4. Rapports trimestriels sur le rendement
  5. Résultats des essais de convivialité

Analyse documentaire

L'analyse documentaire des textes spécialisés était axée sur l'enjeu fondamental de l'évaluation qu'est la pertinence, mais elle a également porté sur certaines questions liées au rendement. Pour être précis, on a voulu répondre en l'effectuant à la question de savoir s'il est encore nécessaire de fournir des services aux PME au Canada et définir le rôle du financement fédéral dans le soutien de ces services. L'analyse documentaire a aussi porté sur les pratiques exemplaires de la prestation de services aux entreprises en ligne, tout en cernant les préférences des entreprises clientes en matière de prestation de services en ligne.

Entrevues

Les entrevues avaient pour but de recueillir une information détaillée aux fins de l'évaluation, dont des opinions, des explications et des données factuelles pour répondre aux questions d'évaluation. Les entrevues étaient semi-dirigées et étaient conçues pour récolter une rétroaction qualitative auprès d'un éventail diversifié de répondants. On a mené les entrevues au téléphone, sauf à Ottawa, où elles ont été réalisées en personne.

Les 22 participants qui ont pris part à cette série d'entretiens étaient issus des groupes suivants :

  • Cadres et employés du BNP (4)
  • Membres du CD de PerLE (partenaires) – les partenaires représentaient les gouvernements provinciaux et territoriaux ainsi que deux municipalités (Toronto et Saskatoon) (13)
  • Représentants municipaux (extérieurs au CD) (2)
  • Experts en la matière (3)

Éléments d'analyse relatifs au Web

Les données Web peuvent nous aider à cerner le comportement des clients en ligne et l'efficacité d'une application. L'équipe du BNP se sert de Google Analytics pour produire les statistiques sur l'achalandage du site Web et les types de visiteurs qui figure dans ses rapports trimestriels sur le rendement, ainsi que pour mesurer les taux de transformation et les sites d'aiguillage populaires. On a analysé ces données pour établir à quel point les PME canadiennes connaissent et utilisent le service PerLE. Il faut rappeler que le service PerLE réunit bon nombre de sites Web et que l'on ne disposait pas de données synthétiques sur tous les utilisateurs.

Analyse des données financières

On a effectué une analyse approfondie des données financières de PerLE pour répondre aux questions d'évaluation portant sur l'efficacité et la rentabilité. On a passé en revue l'affectation et l'utilisation des ressources. On a tenu compte de la structure de financement du service PerLE.

2.5 Limites des données

Les limites des données étaient les suivantes :

Obstacles aux communications

Les visiteurs du site PerLE ne sont pas obligés de s'inscrire au service, ce qui fait qu'on ne récolte pas de coordonnées dans le site Web PerLE. Même si on retrouve un lien Commentaires à la page d'accueil des sites Web PerLE, on a constaté que peu de commentaires y sont entrés et que le taux de réponse n'est plus comptabilisé (bien que l'équipe du BNP s'efforce de régler les problèmes signalés par les utilisateurs). On n'a donc pas été pleinement en mesure dans le cadre de l'évaluation de mesurer l'incidence du service PerLE sur les entreprises clientes (c.-à-d. les PME) et de savoir comment ils perçoivent le service au juste.

L'équipe du BNP communique directement avec les membres du CD (qui sont des représentants des gouvernements provinciaux et territoriaux et de deux municipalités). Selon les LEI, les membres provinciaux et territoriaux du CD, qui sont nommés par ces gouvernements, communiquent directement avec les gens des administrations locales, qui à leur tour communiquent avec les entreprises clientes. C'est pourquoi les évaluateurs n'ont pas eu d'échanges directs avec les municipalités ou les entreprises clientes.

On avait envisagé de mener un sondage Web pour évaluer les perceptions des municipalités en ce qui concerne l'efficacité des activités de PerLE, mais ce ne fut pas possible en fin de compte. Les partenaires du CD ont pu fournir les coordonnées de 12 municipalités (hormis les deux municipalités dont les représentants siègent au CD), ce qui est insuffisant pour justifier un sondage. En l'absence d'un sondage des municipalités, les évaluateurs ont essayé d'entrer en communication avec les 12 représentants municipaux en vue d'une entrevue. Les deux représentants municipaux qui ont accepté de participer à un entretien (hormis les deux municipalités dont les représentants siègent au CD) ne peuvent être considérés comme représentatifs des perceptions de toutes les municipalités participantes du service PerLE.

Limites des éléments d'analyse relatifs au Web

Le modèle de partenariat de PerLE complique certainement la tâche de réunir des données exhaustives sur les éléments d'analyse relatifs au Web. Ainsi, trois partenaires provinciaux (ON, N.-É., QC) participent au service PerLE en incorporant l'IPA de PerLE à leur propre site Web. Outre le modèle de courtage, l'Ontario a intégré l'IPA à son portail InfoCentre en 2011, la Nouvelle-Écosse a fait de même en 2012, et le Québec est devenu un partenaire en 2013. Cela signifie, dans les faits, qu'on ne tient pas compte, dans les rapports sur le rendement, du nombre de visites et du taux de transformation dans les sites Web de ces provinces. Les données d'analyse Web ne chiffrent le nombre de visites et le taux de transformation (pourcentage de visiteurs qui se rendent à la page des résultats) que pour le « modèle de courtage ».

Par conséquent, les données des éléments d'analyse relatifs au Web contenues dans le présent rapport peuvent servir à établir la tendance générale en termes de visites de page Web, mais elles ne devraient pas être interprétées comme offrant une mesure exacte du nombre total de consultations du service PerLE.


3.0 Constatations

3.1 Pertinence

3.1.1 A-t-on encore besoin du service PerLE?

Constatation clé : Les petites entreprises forment un pan important de l'économie canadienne et le service PerLE aide les PME à s'y retrouver dans la complexité gouvernementale. Les services comme PerLE peuvent contribuer à diminuer le temps et les efforts à consacrer et les sommes à débourser pour les petites entreprises en démarrage comme en croissance. Bon nombre des répondants ont également fait remarquer que le service doit constamment être amélioré et évoluer pour demeurer pertinent. Un mécanisme efficace de rétroaction des clients du service PerLE serait utile pour confirmer qu'on a encore besoin du programme et déterminer si certaines améliorations sont indiquées pour mieux servir les clients.
Justification de la validité du programme

En novembre 2006, le gouvernement du Canada publiait le document Avantage CanadaNote de bas de page 12, son plan économique à long terme, dans lequel on présentait des façons de conférer un avantage entrepreneurial au Canada et d'alléger de 20 p. 100 le fardeau de la paperasserie. Parmi les initiatives prévues, l'expansion et le déploiement du service PerLE occupait une grande place.

L'évaluation de 2010 a démontré que le service PerLE restait utile, puisqu'il est une source d'information sur les permis et licences pour les entreprises. Les services offerts sont également liés aux initiatives gouvernementales qui aident les entreprises à devenir plus concurrentielles.

Depuis, on a réitéré les fondements et la justification du programme à de nombreuses reprises dans les documents d'orientation et les examens de la politique du gouvernement. Le rapport 2011 de la Commission sur la réduction de la paperasseNote de bas de page 13 a démontré que les formalités administratives, notamment le temps, les efforts et les sommes qu'il faut investir pour s'orienter dans les dédales gouvernementaux, freinent la croissance économique, car les entreprises consacrent beaucoup trop de temps et d'argent à la mise en conformité à la réglementation. Cela est d'autant plus démesuré dans le cas des petites entreprises. Le constat de l'Initiative d'allégement du fardeau de la paperasserieNote de bas de page 14 et de l'Enquête sur le coût de la mise en conformité à la réglementation de Statistique CanadaNote de bas de page 15 est similaire. De plus, une analyse effectuée par Innovation, Science et Développement économique Canada, pendant la mise en œuvre de nouvelles initiatives de suppression d'obstacles au commerce intérieur, a permis de constater que le service PerLE contribue à atténuer certaines entraves au commerce intérieur (p. ex., les entreprises clientes qui veulent prendre de l'expansion peuvent s'informer au sujet des permis et licences exigés dans les autres provinces).

L'importance des petites et moyennes entreprises pour l'économie

Parce que les petites et moyennes entreprises forment la vaste majorité des entités qui peuplent le monde des affaires canadien, le groupe cible du service PerLE est un moteur vital de l'économie. En 2013, on dénombrait au Canada 1 107 540 entreprises qui emploient du personnel, dont plus d'un million étaient des petites entreprises de moins de 100  employés à temps plein, et plus de la moitié de celles-ci étaient des microentreprises comptant moins de cinq employésNote de bas de page 16. Les PME représentent en 98 p. 100 de toutes les entreprises dans lesquelles travaillent des employés, et elles génèrent environ 40 p. 100 du produit intérieur brut du CanadaNote de bas de page 17. Environ 90 p. 100 des exportateurs canadiens sont des petites entreprises et en 2011, on pouvait leur attribuer 25 p. 100 (ou 68 milliards de dollars) de la valeur totale des exportationsNote de bas de page 18.

Les petites entreprises représentent aussi une part grandissante des emplois canadiens. De 2002 à 2012, les petites entreprises ont créé chaque année près de 91 000 emplois en moyenne et presque 78 p. 100 de tous les nouveaux emplois dans le secteur privéNote de bas de page 19, alors que les moyennes et grandes entreprises ont créé respectivement 12,5 et 9,8 p. 100 du total net des nouveaux emplois. En 2012, les petites entreprises employaient plus de 7,7 millions de Canadiens, ce qui représentait environ 70 p. 100 de l'ensemble de la main-d'œuvre du secteur privéNote de bas de page 20.

Et bien que les petites entreprises forment un large pan de l'économie, leurs taux de survie sont faibles. Environ 80 p. 100 des entreprises arrivées sur le marché en 2008 n'ont survécu qu'une année et 72 p. 100 des entreprises apparues en 2007 ont passé le cap des deux ansNote de bas de page 21.

En règle générale, les microentreprises (1 à 4 employés) affichent les taux de survie les plus faibles par rapport aux autres petites entreprises. Chaque année, environ 139 000 nouvelles petites entreprises sont créées, mais seulement la moitié réussit à traverser les trois premières années et seules 25 p. 100 d'entre elles sont toujours en affaires au bout de neuf ans. Il est courant d'observer un tel taux d'échec après cinq ans étant donné les nombreux défis posés aux nouvelles entreprises au cours des cinq premières années d'activitéNote de bas de page 22

Une prestation efficace des programmes et services gouvernementaux est un facteur pouvant favoriser la croissance et la réussite des petites entreprises. Plus de 75 p. 100 des répondants à une enquête pancanadienneNote de bas de page 23 se sont dits d'accord ou entièrement d'accord avec l'accès à tous les services courants en ligne. Il est donc légitime d'aider les petites entreprises à obtenir l'information, avec des services comme PerLE, dans le cadre des programmes gouvernementaux.

Les répondants conviennent que le service PerLE demeure utile, parce qu'il fournit de l'information des trois ordres de gouvernement dans un guichet unique en ligne en libre service. Bon nombre des répondants ont aussi souligné que le service doit continuer de s'améliorer et d'évoluer pour rester pertinent. Les suggestions des répondants sont abordées à la section 3.2.5.

Sans rétroaction des clients de PerLE, il a été difficile de confirmer la nécessité de maintenir le service PerLE auprès des utilisateurs finaux. Le BNP est en train de mettre à l'essai une option de rétroaction client dans le site de Réseau Entreprises Canada (REC), et les résultats seront présentés au CD pour examen de PerLE. Les questions, dans le bas des pages de résultats, servent à interroger l'utilisateur sur la pertinence, l'exactitude et l'utilité de l'information.

3.1.2 Dans quelle mesure les objectifs de PerLE sont-ils conformes aux priorités du gouvernement et aux résultats stratégiques d'Innovation, Science et Développement économique Canada?

Constatation clé : Les objectifs du service PerLE concordent avec les priorités du gouvernement fédéral en matière de soutien des entreprises et de réduction de la bureaucratie, et ils correspondent aux priorités d' Innovation, Science et Développement économique Canada axées sur l'aide à apporter aux entreprises pour favoriser leur compétitivité.

Depuis l'évaluation de 2010 de PerLE, cinq budgets fédéraux consécutifs ont fait de la création d'emplois, de la croissance économique, du soutien aux PME et de l'allégement du fardeau administratif des priorités gouvernementalesNote de bas de page 24 Note de bas de page 25 Note de bas de page 26 Note de bas de page 27 Note de bas de page 28. Ces priorités ont aussi figuré dans les discours du TrôneNote de bas de page 29 Note de bas de page 30 et rapports de commissionNote de bas de page 31. De plus, le service PerLE a été explicitement mentionné dans quatre des cinq derniers budgets fédéraux. Dans le budget de 2015, PerLE est « un service en ligne qui permet aux petites entreprises de s'acquitter plus efficacement des formalités administratives en créant une liste personnalisée des permis et des licences de tous les ordres de gouvernement qui sont nécessaires pour exploiter leur entrepriseNote de bas de page 32. »

Le ministre de l'ISDE s'est récemment engagé à abolir des obstacles au commerce intérieurNote de bas de page 33. On peut donc lire dans le Rapport sur les plans et les priorités 2015-2016 qu' Innovation, Science et Développement économique Canada « créera également un projet pilote reliant les renseignements fédéraux, provinciaux et territoriaux sur les permis et les licences actuellement offerts par le service PerLE aux règlements concernant l'Accord sur le commerce intérieurNote de bas de page 34. » C'est pourquoi les documents de base de PerLE prévoient l'intégration de l'information sur la réglementation au service PerLE.

En outre, le service PerLE se situe dans le prolongement des priorités d'ISED, telles qu'elles figurent dans l'activité de programme recherche, financement et services pour les petites entreprises, dans le cadre de l'architecture d'alignement des programmes d'ISED, dont le but est de favoriser la croissance et la compétitivité des petites entreprises et de stimuler l'entreprenariatNote de bas de page 35. Cette activité de programme contribue la réalisation du résultat stratégique : « Les entreprises et les collectivités canadiennes sont compétitives ».

Les entrevues menées avec les membres du personnel et les intervenants liés au programme PerLE confirment que le service PerLE s'inscrit dans les priorités du gouvernement fédéral et d'ISED, surtout parce que l'objectif du programme est d'appuyer les petites entreprises et d'alléger leur fardeau administratif, favorisant ainsi la croissance économique.

3.1.3 Dans quelle mesure le service PerLE s'inscrit-il dans les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral? Le service PerLE complète-t-il d'autres programmes publics ou privés ou fait-il double emploi?

Constatation clé : Les objectifs du programme font écho aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral qui est tenu d'offrir un appui coordonné aux petites et moyennes entreprises, comme stipulé dans la Loi sur le ministère de l'Industrie de 1995. On observe certains chevauchements entre les services de PerLE et ceux des gouvernements provinciaux, mais PerLE remplit une fonction unique en offrant de l'information sur les permis et licences des trois ordres de gouvernement au moyen d'une même application.

Les évaluateurs considèrent que les objectifs du programme PerLE sont conformes aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral en vertu de la Loi sur le ministère de l'Industrie de 1995. Aux termes de cette loi, les pouvoirs, devoirs et fonctions du ministre de l'Industrie s'étendent aux enjeux qui touchent les « petites entreprises », et le ministre peut exercer ces pouvoirs en ce qu'il « conçoit, recommande, coordonne, dirige, favorise et met en œuvre, à l'échelle nationale, des orientations, programmes » destinés à renforcer l'économie nationaleNote de bas de page 36. Bien que le soutien aux petites entreprises soit une responsabilité fédérale, le ministre peut inviter tous les ordres de gouvernement (fédéral, provincial et territorial) à participer à des efforts coordonnés pour appuyer les petites entreprises.

Le BNP d'IC supervise la coordination du service PerLE, en partenariat avec les PT et les municipalités. Les répondants ont dit du BNP qu'il est un organe de coordination aguerri, qui gère le partenariat, assure la cohérence des services et veille sur l'infrastructure technologique. La majorité des répondants pense que la participation du gouvernement fédérale est importante.

Plusieurs gouvernements provinciaux offrent des services aux entreprises (p. ex., Service BC, InfoCentre en Ontario, Services Québec et Service Nouvelle-Écosse), mais en se concentrant sur leur territoire de compétence. Les répondants soulignent que PerLE est unique parmi les programmes gouvernementaux et les services du secteur privé au Canada, en ce qu'il est conçu pour favoriser la croissance des petites entreprises en intégrant l'information sur les permis et licences des trois ordres de gouvernement dans un guichet unique électronique en libre service. 

Le REC est un autre programme d'ISDE qui constitue une source de renseignements commerciaux pour les clients. Le REC a intégré le service PerLE à son site Web national, afin de fournir aux clients l'information sur les licences et les permis. L'information transmise par le REC n'est pas la même que celle accessible dans le service PerLE.

3.2 Rendement

3.2.1 Les entreprises clientes ont-elles accès à un service Web qui est à jour, convivial et donne accès à l'information sur les permis et licences dont elles ont besoin pour satisfaire aux exigences réglementaires?

Constatation clé : Dans l'ensemble, bien que PerLE donne accès à l'information sur les permis et licences des trois ordres de gouvernement, son modèle de gouvernance fait qu'il est difficile de s'assurer que l'information est à jour. De plus, PerLE n'arrime actuellement pas l'information sur les permis et licences aux exigences réglementaires, mais on y travaille.

Pour évaluer la qualité du service PerLE, les évaluateurs ont examiné les rapports sur la qualité et la gestion du contenu (l'examen, la vérification et la mise à jour du contenu de la base de données PerLE), ainsi que le nombre et la nature des améliorations apportées au site Web à la lumière des résultats de la recherche sur les besoins des clients et des essais de convivialité. Les opinions exprimées dans les groupes d'intervenants interrogés ont établi le degré d'accès à l'information sur les permis et licences ainsi que la convivialité et l'actualité du site.

Qualité et gestion du contenu

La gestion du contenu est un des grands défis du programme, car les partenaires PT et municipaux doivent actualiser leur contenu, et la quantité de données est énorme. La base de données PerLE renferme environ 13 000 permis et licences et environ 76 p. 100 de ceux-ci relèvent des administrations locales. Selon les répondants, les municipalités n'ont souvent pas les ressources (en personnel et en temps) requises pour faire le suivi de la qualité de l'information.

Afin d'aplanir les difficultés de gestion du contenu, le BNP a mis au point en 2012 un cadre de gestion de la qualité de l'information (GQI) prévoyant des rapports biennaux de validation du contenu, des rapports annuels sur la qualité du contenu et des rapports bimensuels sur les liens inopérants. Ce cadre permet de cerner les problèmes de qualité du contenu, afin d'améliorer le service PerLE et ainsi offrir aux clients une information accessible, précise, complète et concise qui les aidera à prendre des décisions éclairées. À ce jour, on a produit deux rapports annuels sur le rendement en GQI (2013 et 2014), et la gestion du contenu est une priorité permanente.

Rapports de validation du contenu

Les rapports de validation du contenu incitent les partenaires à examiner le contenu et à confirmer que tout le contenu de PerLE est à jour, et ce, au moins une fois tous les deux ans. Selon la documentation du programme, au mois de février 2015, tout le contenu fédéral était à jour (y compris l'information des 26 ministères fédéraux reconnus comme délivrant des permis et licences). Cependant, 73 p. 100 des permis et licences PT et 81 p. 100 des permis et licences municipaux n'avaient pas été validés après le délai de deux ans. À une réunion récente du BNP, le CD a convenu de l'affichage d'une date de dernière approbation ou vérification de l'information. L'ajout d'une date rappellera aux responsables de régulièrement mettre à jour le contenu. Cette décision en est toutefois aux premières étapes de sa mise en œuvre.

Parce qu'une bonne part du contenu des PT et municipalités n'a pas été validé selon la norme de service convenue entre les partenaires, il n'a pas été possible au niveau du programme d'évaluer si les permis et licences correspondent toujours à ce qui est exigé des entreprises. Les responsables du programme ont l'intention d'embaucher un administrateur de données qui aura pour tâche d'aider les PT et les municipalités à vérifier leur information. Le rapport sur la GQI de 2014 montre que l'exercice de validation du contenu n'est pas encore au point, et que c'est un processus qui dépend beaucoup de la participation des partenaires.

Rapports sur la qualité du contenu et rapports sur les liens inopérants

Les rapports annuels sur la qualité du contenu (qui servent à signaler les fautes d'orthographe et les zones de texte erronéesNote de bas de page 37) et les rapports bimensuels sur les liens inopérants sont envoyés aux partenaires pour qu'ils y donnent suite. Le rapport sur la GQI 2014 indique que la totalité des 1 440 fautes d'orthographe et 852 des 1 028 (83 %) champs erronés avaient été corrigés. Le rapport montrait aussi une baisse des liens inopérants, qui sont passés de 700 en janvier 2014 à environ 400 en décembre 2014, et la plupart avaient été réparés dans les 30 jours.

Il y a plus de deux ans que la GQI a été adoptée, et on a fait des efforts concrets pour améliorer la qualité et la gestion du contenu. Néanmoins, les rôles et responsabilités des divers partenaires en gestion du contenu font que la qualité peut être améliorée et l'information mieux validée.

Essais de convivialité

Chaque année, le BNP fait des essais de convivialité pour que les spécialistes de la convivialité observent et enregistrent un petit nombre de clientsNote de bas de page 38 (10 à 12) occupés à diverses tâches et discutant de leurs expériences, consignant les commentaires à des fins d'amélioration. En se fiant aux résultats des essais de convivialité, le BNP a apporté un certain nombre d'améliorations au site (p. ex., simplifier la recherche, l'allure graphique), et la facilité d'utilisation a été confirmée.

Quoi qu'il en soit, le BNP ne peut mettre en œuvre bon nombre des recommandations découlant des essais de convivialité, car elles concernent la sphère de compétence d'un partenaire (p. ex., les recommandations relatives à l'amélioration des descriptions de permis et licence sont du ressort des PT ou des municipalités). C'est pourquoi tous les rapports des essais de convivialité sont transmis aux partenaires, afin qu'ils puissent mettre en œuvre les recommandations. Dans le cadre du processus de GQI, le BNP fait le suivi des changements effectués par les partenaires sur la base des résultats des essais de convivialité. On demande aux partenaires d'informer le BNP une fois que les recommandations sont mises en application. Sur les 24 recommandations formulées à la suite des essais de convivialité au cours de période visée par l'évaluation, 75 p. 100 ont été mises en œuvre par les partenaires. Les autres 25 p. 100 ont été portées à l'attention des partenaires, mais elles concernent des sites Web extérieurs au service PerLE.

Les entrevues de fonctionnaires, de membres du CD, d'experts et de représentants de deux municipalités montrent que le service PerLE permet aux clients d'avoir accès à l'information sur les permis et licences dont ils ont besoin pour satisfaire aux exigences réglementaires, surtout dans le cas des modèles d'affaires courants (p. ex., cafés-restaurants et comptoirs de restauration rapide). Quelques répondants jugent que PerLE génère plus d'information que ce qui est requis. Ces répondants n'étaient toutefois pas unanimes quant à savoir si plus valait mieux que moins.

Les évaluateurs ont de plus constaté que l'expression « conforme à la réglementation » était source de confusion, comme si PerLE délivrait des licences et permis. Depuis ses débuts, un objectif du programme a été de fournir des liens à la réglementation applicable aux entreprises. Cependant, le programme ne relie toujours pas les licences et permis aux exigences réglementaires. Comme indiqué dans les documents de base, le service doit explorer des avenues de simplification réglementaire qui aboutiraient à des solutions pour éviter les chevauchements, le double emploi et les incohérences entre règlements, normes et procédures qui régissent les activités commerciales, pour faire plus aisément des affaires partout au pays. Le personnel du programme indique être en train d'intégrer des liens aux règlements commerciaux.

Pour résumer, même si le BNP et les partenaires reconnaissent que la qualité du contenu de la base de données de PerLE est essentielle, on continue d'éprouver des problèmes en raison des rôles et des procédures en matière de maintenance du service.

3.2.2 Les entreprises clientes connaissent-elles mieux le service PerLE?

Constatation clé : Dans l'évaluation de 2010, on a constaté qu'il existait des moyens de mieux faire connaître le service PerLE. Une courte campagne publicitaire menée en 2011 a donné des résultats positifs. Cependant, à l'exception de quelques lancements et de la distribution occasionnelle de dépliants dans des foires commerciales, on a fait peu d'efforts par la suite pour faire connaître PerLE, et on présume que les intervenants concernés par le programme le connaissent encore plus ou moins. De nombreux facteurs, au-delà de la simple méconnaissance, peuvent expliquer la baisse du nombre de visites dans le site de PerLE pendant la période visée par l'évaluation. Le nombre de visiteurs du service PerLE peut être affecté par d'autres facteurs comme la satisfaction des utilisateurs, l'accès à d'autres outils de recherche, les conditions économiques et les cycles conjoncturels.

Les évaluateurs ont pris connaissance des constatations de l'évaluation de 2010, des résultats d'une campagne de marketing nationale ainsi que des tendances de l'achalandage Web pour évaluer à quel point le service PerLE est connu. On a de plus tenu compte de l'impression des répondants aux entrevues quant au niveau de sensibilisation des entreprises clientes.

Constatations de l'évaluation de 2010 et résultats de la campagne de marketing nationale

Dans l'évaluation de 2010, on indique qu'il existe des façons de mieux faire connaître le service PerLE aux intervenants et groupes cibles. Après l'évaluation de 2010, la Direction générale des communications et du marketing d'IC a lancé une campagne de marketing nationale dans le but précis d'augmenter l'achalandage général du site bizpal.ca (c.-à-d. le site Web national du service PerLE), en y sensibilisant davantage les clients et en faisant mieux connaître PerLE au moyen de communications, d'activités et de messages promotionnels concertés et cohérents. La campagne de marketing s'est déroulée du 1er au 28 mars 2011, au moyen de bannières publicitairesNote de bas de page 39 et d'« adwordsNote de bas de page 40 » s'affichant dans divers moteurs de recherche.

La campagne a produit des résultats positifs mais éphémères. Le rapport final de la campagne a comptabilisé 6 328 visites à bizpal.ca (4 552 à partir des bannières publicitaires et 1 776 à partir des « adwords »). Ces visites représentaient environ 60 p. 100 de toutes les visites à bizpal.ca ce mois-là. La figure 4 montre bien que les visites ont connu une forte hausse pendant la campagne publicitaire. Malgré la hausse observée, cette campagne n'a été suivie d'aucune autre.

Figure 4 : Achalandage Web par trimestre – 2010 à 2015 (sans l'ON, la N.-É. et le QC)

Figure 1 : Distribution des rôles et responsabilités dans le partenariat
Description de la Figure 4

La figure 4 est un graphique à abscisse (axe des x) et ordonnée (axe des y). L'abscisse couvre les périodes suivantes : du premier trimestre (T1) au quatrième trimestre (T4) des exercices financiers 2010-2011 à 2014-2015. L'ordonnée présente le nombre de visites dans le site Web de PerLE, chiffrées entre 0 et 70 000, selon une progression numérique par tranche de 10 000 visites.

Au cours de l'EF 2010-2011, les visites ont totalisé 212 843. Au cours de cet exercice financier, on constate une forte hausse à la suite de la campagne publicitaire menée cette année-là, les visites atteignant environ 60 000 au quatrième trimestre.
EF 2011-2012 – Les visites ont totalisé 190 144.
EF 2012-2013 – Les visites ont totalisé 167 390.
EF 2013-2014 – Les visites ont totalisé 170 759.
EF 2014-2015 – Les visites ont totalisé 141 098.

Autres occasions de promouvoir le service PerLE

Au début du programme, les lancements entourant l'adhésion de nouvelles municipalités à PerLE ont été des occasions idéales de promouvoir le service grâce à la couverture de presse et aux cérémonies d'inauguration présidées par des politiciens locaux, PT et fédéraux. Selon l'évaluation de 2010, environ 450 municipalités étaient des membres de PerLE et environ 135  s'y préparaient, ce qui permet de supposer que le service s'est souvent retrouvé sous les projecteurs. Au cours de la période visée par l'évaluation de 2015, on a dénombré environ 180 lancementsNote de bas de page 41 d'un site PerLE. L'ajout de nouvelles municipalités au service PerLE semble plafonner, ce qui réduit le nombre d'occasions de faire la publicité du service.

De nombreux répondants pensent qu'on doit déployer plus d'efforts de sensibilisation au service PerLE. Au-delà des quelques lancements et de la distribution occasionnelle de dépliants dans des foires commerciales, les répondants ont proposé de solliciter des tiers pour promouvoir PerLE, ce qui comprend les banques, les comptables, les avocats et les chambres de commerce.

Visites dans le site Web du service PerLE

Au cours de la période évaluée en 2015, le site PerLE a reçu environ un million de visites (en excluant l'ON, la N.-É. et le QC, qui utilisent l'IPANote de bas de page 42). Comme on le voit à la figure 4, l'année 2014-2015 affiche 71 745 visites de moins qu'en 2010-2011Note de bas de page 43. Les activités promotionnelles, campagne publicitaire et lancements, sont sans doute en partie à l'origine du nombre plus élevé de visites au début de la période visée par l'évaluation, mais on ne peut en conclure que la méconnaissance est la seule cause du déclin des visites. D'autres facteurs, dont la satisfaction des utilisateurs, l'accès à d'autres outils de recherche, les conditions économiques et les cycles conjoncturels, peuvent influencer le nombre de visites au service PerLE.

3.2.3 Les partenaires ont-ils accès à l'information et au soutien technique et opérationnel requis pour offrir PerLE dans leur province, territoire et municipalité?

Constatation clé : Le BNP se montre fiable pour ce qui est de fournir aux partenaires le soutien technique et opérationnel dont ils ont besoin. Dans le cadre du partenariat, le taux de satisfaction est élevé à l'endroit de tous les aspects du service assuré par le BNP.

Le BNP doit remplir des fonctions centralisées de soutien à la gestion de programme, un soutien technique et opérationnel, à tout organisme public fédéral, provincial ou territorial qui déploie un volet du serviceNote de bas de page 44. Les évaluateurs ont constaté que le BNP réalise de nombreuses activités pour s'assurer que les partenaires ont accès aux outils dont ils ont besoin pour offrir PerLE.

Soutien technique

Grâce à l'équipe de soutien de PerLE, le BNP offre aux partenaires un seul point de contact direct pour le soutien technique. Les questions des partenaires et les échanges subséquents sont suivis et gérés à l'aide d'un système logiciel supervisé par un administrateur du soutien partenaire désigné par le BNP. Les rapports sur la norme de service montrent que l'équipe de soutien répond à environ 95 p. 100 des demandes des partenaires en respectant les normes de niveaux de service publiéesNote de bas de page 45.

Comme on l'a déjà dit, gérer la qualité de l'information en ligne sur les permis et licences n'est pas chose facile. L'information évolue constamment, à mesure que les gouvernements ajoutent, suppriment et modifient des exigences liées aux permis et licences. Au niveau du soutien technique du BNP, on gère la qualité de l'information au moyen du cadre de GQI de PerLE (déjà décrit), qui sert à évaluer la qualité générale de l'information dans le système PerLE.

Soutien opérationnel

Le BNP assure le soutien opérationnel (autre que technique) aux partenaires comme suit :

  • Assumer les activités et les tâches courantes (gestion du budget, communications).
  • Établir les politiques et procédures (plans stratégiques, LEI, réponses de la direction et plans d'action).
  • superviser et faciliter la gouvernance du partenariat (coordination des téléconférences mensuelles et de la réunion annuelle en personne des membres du CD);
  • Réaliser ou commander des études sur les sujets approuvés par le CD (parmi les thèmes des travaux de recherche récents, mentionnons l'étude en cours sur l'engagement municipal, l'exploitation de PerLE comme outil d'allègement de la paperasserie, la production de la Lettre d'entente intergouvernementale 2013 à 2018 modifiée et reformulée, le regroupement sectoriel et les services transactionnels)Note de bas de page 46.

Les répondants au sondage de 2015 sur la satisfaction des partenaires (c.-à-d. les membres du CD) ont dit être satisfaits ou très satisfaits de tous les aspects du service que le BNP offre au partenariat, sauf pour ce qui est de l'utilité de l'information PerLE en libre service dans WikiNote de bas de page 47. De plus, les répondants étaient unanimes en soulignant que le soutien du BNP est excellent, et ils ont fait l'éloge des connaissances, du professionnalisme et de la diligence de l'équipe de soutien du BNP.

3.2.4 Les entreprises clientes téléchargent-elles et/ou remplissent-elles la demande de permis ou de licence en ligne dont elles ont besoin pour satisfaire aux exigences réglementaires? Est-ce que cela permet aux entreprises de gagner du temps?

Constatation clé : Le service PerLE fournit de l'information sur les permis et les licences, mais seul un très petit pourcentage de demandes peut être acheminé par voie électronique. Même si la plupart des répondants ont indiqué que le service PerLE permet aux entreprises à la recherche de renseignements sur les permis et licences de gagner du temps, sans accès aux utilisateurs finaux, il n'a pas été possible dans le cadre de l'évaluation de confirmer cela avec certitude ou de savoir avec précision quels sont ces gains de temps.

Parmi les plus ou moins 13 000 permis et licences en vigueur dans la base de données PerLE, seulement 3 p. 100 peuvent être téléchargés, demandés par voie électronique et acheminés en ligne. En outre, 41 p. 100 des permis et licences de la base de données sont assortis d'un lien menant à un formulaire téléchargeableNote de bas de page 48, qui doit ensuite être imprimé, rempli à la main et remis en personne ou posté. Environ 56 p. 100 des permis et licences dans la base de données de PerLE ne comportent pas de lien vers un formulaire de demande téléchargeable. Dans un tel cas, le client doit se rendre en personne au comptoir requis pour obtenir et remplir un formulaire.

Environ 76 p. 100 des permis et licences en vigueur dans PerLE relèvent du niveau municipal. Comme on l'a dit, les municipalités ont souvent une capacité financière limitée et peu de ressources humaines, et parfois, il n'est pas vraiment nécessaire de mettre certains formulaires en ligne (p. ex., les formulaires des petites municipalités comptant peu d'entreprises, ceux qui sont rarement utilisés ou qui sont modifiés plus souvent que d'autres, ce qui traduirait par de fréquentes mises à jour). À cause de la structure de gouvernance de PerLE, le BNP n'est pas à même de communiquer avec les municipalités pour les inviter à améliorer l'accès en ligne à leurs formulaires.

La plupart des répondants croient que les entreprises clientes gagnent du temps grâce au service PerLE. C'est une perception qui n'a toutefois pas pu être corroborée en raison du manque de données dont on dispose sur les clients et les municipalités. L'Ontario et la Colombie-Britannique ont réalisé des études, en 2004 et 2007 respectivement, pour évaluer les gains de temps qu'offre PerLE aux propriétaires d'entreprise. Les modèles d'étude étaient quasi expérimentaux, dans la mesure où l'on a demandé aux participants de trouver la même information sur les permis et licences à deux reprises, soit en utilisant le service PerLE et en ne s'en servant pas. Selon les répondants, les deux études ont démontré que PerLE permet de gagner du tempsNote de bas de page 49. On ne dispose cependant pas d'études récentes pour étayer cette conclusion. Il serait profitable que le programme puisse actualiser ces études, car le monde virtuel a passablement changé depuis.

3.2.5 Dans quelle mesure le programme est-il efficace et rentable?

Constatation clé : Le service PerLE offre efficacité et économie. La maturité du modèle opérationnel a permis à PerLE de grandement diminuer les ressources requises pour répondre aux besoins opérationnels. Ce degré de maturité ne devrait cependant pas freiner la volonté de toujours innover.

Cette question porte sur la rentabilité du service PerLE, et la section expose le profil de financement comme le profil d'établissement des coûts du programme, ainsi que les mesures prises dans le cadre du programme pour améliorer son efficacité et son caractère économique. On présente de plus certaines autres approches qui pourraient être envisagées.

Comparaison entre coûts généraux prévus et réels

Le budget 2011 prévoit 3 000 000 $ par année pour faire de PerLE un service permanent et pour assurer son expansion et son amélioration à long terme (15 000 000 $ en cinq ans). La comparaison entre les coûts prévus et les coûts réels, présentée dans le tableau 1, montre que le service PerLE a engendré des économies cumulatives de 2,5 millions de dollars en cinq ans par rapport aux coûts prévus.

Tableau 1 : Comparaison entre coûts prévus et réels de PerLE (2010-2011 à 2014-2015)
Coûts prévus de PerLE (2010-2011 à 2014-2015)
Coûts prévus de PerLE
2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 Total
Fonctionnement et entretien 1 123 755 $ 369 164 $ 646 000 $ 437 297 $ 240 000 $ 2 816 216 $
Salaires 715 900 $ 1 728 706 $ 580 028 $ 554 604 $ 537 215 $ 4 116 453 $
Total 1 839 655 $ 2 097 870 $ 1 226 028 $ 991 901 $ 777 215 $ 6 932 669 $
Coûts réels de PerLE (2010-2011 à 2014-2015)
Coûts réels de PerLE
2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 Total
Fonctionnement et entretien 514 818 $ 271 449 $ 301 262 $ 308 052 $ 371 618 $ 1 767 199 $
Salaires 444 943 $ 611 302 $ 626 964 $ 549 626 $ 498 863 $ 2 731 698 $
Total 959 761 $ 882 751 $ 928 226 $ 857 678 $ 870 481 $ 4 498 897 $
Écart total 879 894 $ 1 215 119 $ 297 802 $ 134 223 $ - 93 266 $ 2 433 772 $
Démonstration des gains d'efficacité

L'évaluation a permis de démontrer que le programme s'est traduit par des gains d'efficacité, dont bon nombre ont été obtenus depuis l'évaluation de 2010. Ces gains concernent un projet de transformation des données, la consolidation de la structure de gouvernance, le renouvellement des contributions des partenaires confirmé dans les LEI actualisées et une réduction des frais d'administration du programme, dont le coût par visiteur dans le modèle de courtage.

Projet de transformation des données

Le projet de transformation des données de PerLE, qui a pris place entre mai 2010 et mai 2011, a servi à migrer d'un système de gestion du contenu (SGC) sur mesure dispendieux à une solution moins coûteuse et beaucoup plus riche en fonctionnalités, le logiciel libre ExpressionEngine (EE). Selon les documents du programme, le système initial ne remplissait que la moitié du mandat de PerLE, car il ne desservait que les entreprises en démarrage, pas celles en croissance.

L'équipe de PerLE a profité des sommes investies par le REC pour transformer le site CanadaBusiness.ca, et elle a puisé dans les résultats de recherche et d'analyse des options de SGC, notamment les arguments justifiant l'adoption d'EE. Un des objectifs du passage à EE était d'offrir une expérience client uniforme, tout en devançant les attentes des utilisateurs du service PerLE. La conversion à EE a de plus permis d'éliminer les coûteuses modifications manuelles auxquels il fallait procéder. On peut désormais régler les problèmes qui affectent les données au moyen de correctifs en lot plus efficaces. Selon la documentation du programme, l'adoption d'EE a permis d'économiser près de 300 000 $ par année (voir le tableau 2 ci-dessous).

Tableau 2 : Économies de PerLE réalisées grâce au passage à ExpressionEngine
Coûts PerLE (ancien) PerLE (nouveau – mai 2011) Économies annuelles Économies en 5 ans
Hébergement (par année) 248 000 $ 73 000 $ 175 000 $ 875 000 $
Coûts d'entretien annuels 150 000 $ 30 000 $ 120 000 $ 600 000 $
TOTAUX : 295 000 $ 1 475 000 $

Structure de gouvernance simplifiée

Dans la foulée d'une recommandation de l'évaluation de 2010, la structure de gouvernance de PerLE a été adaptée et simplifiée. Le BNP, en collaboration avec le CD, a passé en revue et modifié la structure de gouvernance pour s'adapter au nombre croissant d'intervenants, à la complexité accrue des interactions et au fait que les intervenants proviennent de différents ordres de gouvernement.

La nouvelle structure de gouvernance, présentée à la figure 2, englobe le CD et le CCTS. Cette nouvelle structure a réduit le nombre d'organes consultatifs (groupes de travail et d'étude) que l'on retrouvait dans la structure de gouvernance précédente, passant de deux groupes d'étude et deux groupes de travail à une formule fondée sur des équipes de travail ponctuelles formées pour mener à bien des projets donnés. On a bien sûr aussi défini les paramètres de chaque comité et équipe de travail quant à sa taille, sa composition et son processus décisionnel.

La structure de gouvernance simplifiée réduit les chevauchements entre les mandats des comités du modèle antérieur. Le personnel du programme a indiqué que la nouvelle structure de gouvernance a diminué le nombre de réunions des divers comités, dont plusieurs étaient composés des mêmes membres du CD, et s'est traduit par des discussions plus ciblées au sein du CD. On a constaté que ce recentrage a permis au CD de travailler dans une optique plus stratégique et d'abréger son processus décisionnel.

En dépit de ces améliorations, la structure de gouvernance reste problématique. Comme on l'a mentionné dans des sections précédentes, la division des rôles et des responsabilités selon les limites des sphères de compétence et la cohabitation de deux modèles de prestation de services font qu'il est difficile de gérer le contenu en ligne et de mesurer le rendement du service PerLE.

Contributions des partenaires

Les ententes avec les partenaires PT, qui ont été renouvelées en 2013, portent notamment sur les contributions des partenaires au compte à fins déterminées (CFD). La LEI définit les dispositions financière, un modèle de partage des coûts et la structure de répartition des coûts. Le niveau de contribution repose sur une formule de financement fondée sur la population et doit permettre de couvrir les coûts d'hébergement et d'entretien du système et des activités associés aux fonctions centralisées de PerLE, en incluant, mais sans s'y limiter, le marketing, les essais de convivialité et la recherche sur les besoins des clients. Les contributions annuelles des partenaires sont précisées ci-dessous. Les partenaires versent chaque année 561 894 $ (total – contribution d'IC au CFD). Les partenaires versent 4,4 fois le montant de la contribution d'Innovation, Science et Développement économique Canada au CFD (autrement dit, pour chaque dollar versé par IC au CFD, les PT versent 4,40 $). Compte tenu que le solde du CFD s'élève à 900 000 $, les membres du CD ont pris « congé de CFD » (en d'autres termes, ils n'ont pas contribué au fonds) en 2014-2015. Les versements au fonds ont repris en 2015-2016. En raison des économies d'hébergement et d'entretien du système PerLE réalisées à la suite de la conversion à EE, on devrait revoir le niveau de contribution des membres financeurs du programme.

Tableau 3 : Contributions annuelles des partenaires au compte à fins déterminées
Membres financeurs Parts Contribution
Innovation, Science et Développement économique Canada 10 127 703 $Note de bas de page 50
Ontario 8 102 163 $
Québec 7 89 392 $
Alberta 6 76 622 $
Colombie-Britannique 6 76 622 $
Manitoba 3 38 311 $
Nouvelle-Écosse 3 38 311 $
Saskatchewan 3 38 311 $
Nouveau-Brunswick 2 25 541 $
Terre-Neuve-et-Labrador 2 25 541 $
Territoires du Nord-Ouest 1 12 770 $
Nunavut 1 12 770 $
Île-du-Prince-Édouard 1 12 770 $
Yukon 1 12 770 $
TOTAUX 54 689 597 $

Outre les contributions au CFD, et conformément à la LEI, les partenaires du CD investissent leurs propres ressources financières et humaines pour vérifier et mettre à jour leurs données. La plupart des partenaires ont déclaré une baisse des ressources requises pour maintenir le service PerLE, dans la mesure où le déploiement est terminé, et ils sont, comme l'ont dit quelques répondants, « en mode entretien et alimentation ».

Coût par visiteur et administration du programme

Dans l'évaluation de 2010, on indique que le coût moyen par visite est de 15,33 $. On calcule qu'en ce moment, le coût par visiteur avoisine plutôt 4,60 $Note de bas de page 51. La maturité du modèle de PerLE, qui se traduit par une diminution des coûts de développement, ainsi que les coûts d'hébergement et d'entretien moindres résultant du passage à EE, est une raison importante de cette baisse du coût par visite dans le modèle de courtage du service PerLE. Ces économies dénotent une efficacité nettement plus grande et ont été obtenues grâce à l'initiative du programme.

Les répondants ont indiqué que le service PerLE fonctionne efficacement. Une équipe de six membres du personnel du BNP gère les activités quotidiennes du programme, alors que les tâches d'administration technique du programme sont partagées avec le REC et que les coûts d'hébergement et d'entretien du service sont partagés, par l'entremise du CFD, avec les partenaires. Comme l'a dit un répondant, des mots auxquels ont fait écho d'autres personnes, « on en est pas mal rendu à l'essentiel, c'est très efficace… Je n'ai pas vraiment de recommandation à faire [pour améliorer l'efficacité]. »

Autres approches novatrices

Tenir compte de la popularité grandissante des appareils de poche

Les appareils de poche (téléphones mobiles et tablettes) étant de plus en plus utilisés dans tous les segments de la population, les gouvernements doivent offrir plus de services adaptés aux téléphones mobiles et aux tablettesNote de bas de page 52. Google a aussi annoncé récemment son intention de remanier son algorithme de recherche pour mobiles de façon à reléguer plus loin dans les résultats de recherche les sites qui ne sont pas optimisés pour les appareils de poche (p. ex., du texte dont les caractères sont trop petits pour être déchiffrés sur un téléphone intelligent).Note de bas de page 53

Les éléments d'analyse relatifs au Web pour le service PerLE démontrent une hausse importante du nombre de clients qui se connectent au site au moyen d'un appareil de poche. En 2011, la première année pour laquelle on dispose de ce type de données, le pourcentage de visites effectuées avec un appareil de poche était de 2,32 p. 100, alors que 23 p. 100 des visiteurs l'ont fait au cours des six premiers mois de 2015. Face à l'utilisation de plus en plus répandue des téléphones mobiles et des tablettes, le service PerLE doit concevoir son site Web en fonction des particularités de cette technologie, en veillant à « construire des pages Web qui détectent le format et l'orientation de l'écran du visiteur et modifient la disposition de leur contenu en conséquenceNote de bas de page 54. » Les représentants du programme ont indiqué que seules quelques pages administratives ne sont pas adaptées (p. ex., À propos de nous, FAQ, Partenaires). L'expérience utilisateur des clients qui se servent d'un appareil de poche n'est toutefois pas affectée, le service de PerLE en tant que tel étant pour sa part adapté à la technologie des appareils portatifs.

Suggestions des répondants

Les répondants ont proposé diverses autres approches que PerLE pourrait envisager à mesure que le service gagnera en maturité et qu'il faudra innover davantage. Cependant, l'évaluation a montré que l'actuelle structure de gouvernance du programme entrave la plupart des innovations potentielles.

Parmi les mesures novatrices suggérées par certains répondants, notamment rendre le service transactionnel (c.-à-d. ajouter la possibilité de régler les frais en ligne) et fournir des formulaires pré-remplis (c.-à-d. qu'une fois qu'un client a rempli un formulaire, on utilise ces données pour entrer ses renseignements de base dans les formulaires subséquents). Les transactions en ligne comportent une foule d'avantages pour les entreprises, dont des gains en temps et en argent pour assurer la mise en conformité, la possibilité de transmettre des demandes de permis et de licence hors des heures normales d'ouverture et de faciliter les procédures automatisées des entreprises comme les renouvellements. Il reste cependant de nombreux obstacles à surmonter avant de pouvoir offrir un système de paiement en ligne.

Dans l'esprit de l'engagement énoncé dans un document de base du programme, le BNP continue d'étudier la faisabilité d'un modèle transactionnel. Les recherches comprennent une analyse des différentes options technologiques en matière de services transactionnels et un inventaire préliminaire des formulaires accessibles dans PerLE. Compte tenu qu'environ 76 p. 100 des formulaires se retrouvent au niveau municipal, il n'est pas évident d'offrir des transactions en ligne puisque, comme on l'a déjà dit, le BNP n'a pas le pouvoir de demander aux municipalités de mettre leurs formulaires en ligneNote de bas de page 55. Les travaux de recherche du BNP démontrent qu'il faut un volume de transactions suffisant pour qu'une solution en ligne soit viable, ce qui n'est possible qu'en augmentant le nombre de formulaires en ligne. Compte tenu que moins de la moitié des permis que renferme la base de données de PerLE sont associés à un formulaire quelconque (versions électronique et imprimable), pour l'heure, le volume de formulaires en ligne ne pourrait assurer la viabilité d'un modèle transactionnel. Enfin, il faudrait en arriver à un consensus parmi les partenaires du CD pour passer à un modèle transactionnel, mais ce ne sont pas tous les répondants qui sont en faveur de l'adoption d'un tel modèle.

Une autre des améliorations proposées pour le service PerLE vise le regroupement des formulaires par secteur (p. ex., tous les formulaires exigés pour ouvrir un restaurant sont réunis au profit de l'entreprise cliente). L'équipe du BNP est en train d'étudier comment on pourra créer des regroupements sectoriels. D'ici là, quelques administrations offrent déjà certaines options en ce sens (p. ex., « How to Start a Restaurant in BC », « Service d'ambassadeur des entreprises » de la ville d'Ottawa, « Demande combinée en ligne pour les restaurants et les lieux d'hébergement » en Nouvelle-Écosse).

Enfin, quelques répondants ont proposé un séquençage des formulaires. Comme l'a dit un répondant, « quand on constate la complexité des permis… vous devez vraiment savoir quel est celui à demander en premier, parce qu'un permis peut expirer pendant qu'on en attend un autre, ce qui fait qu'il faut recommencer le processus pour obtenir le premier une deuxième fois ». Outre l'ordonnancement des formulaires, le BNP est aussi en train d'examiner les défis qui se posent quand on veut partir en affaires dans le secteur très réglementé des services alimentaires et de la restauration. Parmi les activités qu'on propose d'ajouter au site de PerLE, celles-ci :

  • Saisir les durées en jours (délai d'attente, durée des inspections, délais de renouvellement, etc.).
  • Saisir les coûts en établissant le coût minimal et maximal.
  • Saisir la séquence des événements pour aider les clients à prendre la décision de poursuivre ou abandonner le processus et à mieux organiser leurs démarches.
  • Saisir les extrants d'une activité liée à un permis ou une licence, comme une liste d'inspections et des permis et licences requis aux diverses étapes du processus.

4.0 Conclusions et recommandations

4.1 Conclusions

Les données utilisées pour réaliser l'évaluation présentent certaines limites dues à la rétroaction des municipalités et des entreprises clientes. Les gens du Bureau national de PerLE communiquent directement avec les membres du Comité directeur (qui comprend des représentants des gouvernements provinciaux ou territoriaux et de deux municipalités). Aux termes des lettres d'entente intergouvernementales, les membres du Comité directeur nommés par les gouvernements provinciaux et territoriaux ont des liens directs avec les administrations locales, qui à leur tour communiquent avec les entreprises clientes. C'est pourquoi les évaluateurs n'ont pas eu d'échanges directs avec les municipalités ou les entreprises clientes.

Au regard de la pertinence et du rendement du programme, les conclusions sont les suivantes. 

Pertinence:

  • Les petites entreprises forment un pan important de l'économie canadienne et le service PerLE aide les PME à s'y retrouver dans la complexité gouvernementale. Les services comme PerLE peuvent contribuer à diminuer le temps et les efforts à consacrer et les sommes à débourser pour les petites entreprises en démarrage comme en croissance. Un mécanisme efficace de rétroaction des clients du service PerLE serait utile pour confirmer qu'on a encore besoin du programme et déterminer si certaines améliorations sont indiquées pour mieux servir les clients.
  • Les objectifs du service PerLE concordent avec les priorités du gouvernement fédéral en matière de soutien des entreprises et de réduction de la bureaucratie, et ils correspondent aux priorités d' Innovation, Science et Développement économique Canada axées sur l'aide à apporter aux entreprises pour favoriser leur compétitivité.
  • Les objectifs du programme font écho aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral qui est tenu d'offrir un appui coordonné aux petites et moyennes entreprises. On observe certains chevauchements entre les services de PerLE et ceux des gouvernements provinciaux, mais PerLE remplit une fonction unique en offrant de l'information sur les permis et licences des trois ordres de gouvernement au moyen d'une même application.

Rendement :

  • Dans l'ensemble, bien que PerLE donne accès à l'information sur les permis et licences des trois ordres de gouvernement, son modèle de gouvernance fait qu'il est difficile de s'assurer que l'information est à jour. De plus, PerLE n'arrime actuellement pas l'information sur les permis et licences aux exigences réglementaires, mais on y travaille.
  • Dans l'évaluation de 2010, on a constaté qu'il existait des moyens de mieux faire connaître le service PerLE. Une courte campagne publicitaire menée en 2011 a donné des résultats positifs. Cependant, on a fait peu d'efforts par la suite pour faire connaître PerLE, et on présume que les intervenants concernés par le programme le connaissent encore plus ou moins. De nombreux facteurs, au-delà de la simple méconnaissance, peuvent expliquer la baisse du nombre de visites dans le site de PerLE pendant la période visée par l'évaluation. Le nombre de visiteurs du service PerLE peut être affecté par d'autres facteurs comme la satisfaction des utilisateurs, l'accès à d'autres outils de recherche, les conditions économiques et les cycles conjoncturels.
  • Le BNP se montre fiable pour ce qui est de fournir aux partenaires le soutien technique et opérationnel dont ils ont besoin. Dans le cadre du partenariat, le taux de satisfaction est élevé à l'endroit de tous les aspects du service assuré par le BNP.
  • Le service PerLE fournit de l'information sur les permis et les licences, mais seul un très petit pourcentage de demandes peut être acheminé par voie électronique. Même si la plupart des répondants ont indiqué que le service PerLE permet aux entreprises à la recherche de renseignements sur les permis et licences de gagner du temps, sans accès aux utilisateurs finaux, il n'a pas été possible dans le cadre de l'évaluation de confirmer cela avec certitude ou de savoir avec précision quels sont ces gains de temps.
  • Le service PerLE offre efficacité et économie. La maturité du modèle opérationnel a permis à PerLE de grandement diminuer les ressources requises pour répondre aux besoins opérationnels. Ce degré de maturité ne devrait cependant pas freiner la volonté de toujours innover.

4.2 Recommandations

On peut affirmer, que globalement, le service PerLE est pertinent et offre une information qui aide les clients à s'orienter dans les dédales de la bureaucratie. PerLE présente certaines lacunes, notamment la capacité de répondre aux besoins des utilisateurs d'aujourd'hui, comme de pouvoir s'acquitter en ligne des tâches de gestion courante de leur commerce, et d'offrir aux entreprises clientes l'information la plus récente et pertinente possible. C'est pourquoi on recommande que le Bureau national de PerLE travaille avec le partenariat de PerLE à :

  1. s'assurer que le contenu de PerLE est révisé et validé, comme convenu dans les lettres d'entente intergouvernementales;
  2. éliminer les obstacles au contrôle du rendement et continuer de récolter les commentaires des clients (rétroaction) sur le service PerLE, afin de voir à répondre aux besoins des entreprises modernes.

Évaluation du service PerLE
Réponse de la direction et plan d'action

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Réponse de la direction et plan d'action
Recommandation Réponse de la direction et mesures prévues Responsabilité de gestion Date d'achèvement
  1. S'assurer que le contenu de PerLE est révisé et validé, comme convenu dans les lettres d'entente intergouvernementales (LEI).
D'accord : Il est stipulé ce qui suit dans les LEI pour la période 2013 à 2018 : « Les parties conviennent que le Comité directeur (CD) doit créer, mettre en œuvre et garder à jour un cadre de gestion de la qualité de l'information (CGQI), dans lequel sont décrits les objectifs, les procédures et les responsabilités nécessaires pour adopter des processus efficaces de gestion de la qualité des données de PerLE. »    

Plan d'action :

Créer un cadre de gestion de la qualité de l'information (CGQI) :
En collaboration avec le CD, le Bureau national de PerLE (BNP) a créé un CGQI pour établir les règles qui régissent tous les participants du programme PerLE en matière de contenu du service PerLE.

BNP Terminé
Embaucher un administrateur de données :
Le CD a approuvé l'embauche d'un spécialiste pour aider les partenaires dont les ressources humaines et/ou financières sont insuffisantes pour garder leur contenu à jour dans PerLE. Ce spécialiste sera engagé au premier trimestre de 2016, et sa rémunération sera prélevée dans le compte à fins déterminées (CFD) de PerLE.
BNP T1 2016-2017
Améliorer les pratiques d'examen et de validation du contenu de PerLE :
  • Le CD a approuvé l'ajout d'une « date de dernière révision » ou « date de modification » pour tous les contenus de PerLE. Les clients sauront ainsi que l'information qu'ils ont sous les yeux est fiable et a été validée.
BNP T1 2016-2017
  • Produire des analyses et des rapports de gestion de la qualité de l'information dans le contenu de PerLE, afin de savoir où il y a place à amélioration.
    • Rapport sur liens inopérants
    • Rapport sur la qualité du contenu
    • Tableau de bord des contenus
BNP
BNP
BNP
Bimensuel
Annuel
Au besoin
  • Créer un groupe de travail qui sera chargé du cadre stratégique de mesure du rendement (CSMR) et devra pour ce faire définir les conditions de départ et fixer des objectifs quantifiables. On s'en servira pour mesurer les progrès du service PerLE à moyen et long terme. Le groupe de travail utilisera l'actuel CSMR de PerLE, qui avait été approuvé par Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), en guise de modèle de base.
BNP et CD

Formation du groupe de travail au T1 2016-2017

Nota : C'est le groupe de travail qui fixera la date de création et de mise en œuvre de la stratégie.

Projets d'amélioration du contenu de PerLE :
  • Définir le mode de validation de principe du service accéléré aux entreprises, qui simplifiera le processus de demande et regroupera tous les renseignements dont les PME ont besoin pour démarrer une entreprise Ce service fera gagner temps et argent aux propriétaires de petite entreprise, tout en réduisant les dédoublements au niveau de l'information qu'ils doivent fournir aux différentes administrations.
BNP et CD
  • Recherche et analyse (T4 2015-2016)
  • Conception et validation de principe (T1 2016-2017)
  • Évaluation de la validation de principe (T2 2016-2017)
  • Projet de regroupement de l'information dans le secteur de la restauration. Ce projet servira à étudier des façons de présenter aux clients un tableau général des coûts et du temps à prévoir et des étapes à franchir pour obtenir les permis et licences exigés pour ouvrir un restaurant offrant tous les services dans une province ou un territoire participant.
BNP et CD
  • Recrutement des administrations et saisie des données (T3 2015-2016)
  • Analyse et conception (T4 2015-2016)
  • Élaboration et déploiement du projet pilote (T2 2016-2017)
  • Évaluation du projet pilote (T4 2016-2017)
  1. Éliminer les obstacles au contrôle du rendement et continuer de récolter les commentaires des clients (rétroaction) sur le service PerLE, afin de voir à répondre aux besoins des entreprises modernes.
D'accord : Le BNP travaillera avec le CD de PerLE pour continuer à améliorer les pratiques de contrôle du rendement ainsi que pour utiliser efficacement les outils actuels de recherche et de collecte des commentaires (rétroaction) des clients, afin de s'assurer de répondre aux besoins des entreprises d'aujourd'hui.    

Plan d'action :

Données et statistique de PerLE :
  • Utiliser Google Analytics de façon optimale, afin de s'assurer que le BNP peut produire des statistiques utiles et brosser un portrait plus juste de l'achalandage du site, surtout au niveau du service PerLE, dont les visites faites à partir de tous les liens à PerLE, comme l'API (interface de programmation d'applications) du Réseau Entreprises Canada (REC) et à Canada.ca.
BNP Rapports trimestriels du début à la fin de l'exercice financier
  • Continuer de faciliter la coopération entre les partenaires autour des éléments d'analyse relatifs au Web, afin de pouvoir recueillir les données sur PerLE auprès des partenaires qui utilisent l'API PerLE (ON, N.-É. et QC).
BNP et CD T1 2016-2017
Évaluer l'incidence de PerLE sur les entreprises clientes (PME) :
  • Mettre sur pied un projet axé sur les éléments d'analyse relatifs aux médias sociaux, afin de mesurer la rétroaction et la visibilité des clients sur les plateformes de média social de PerLE (blogues, réseaux sociaux, sites d'information, etc.)  
BNP T1 2016-2017
  • Établir un calendrier de publication des annonces PerLE dans le site du REC et les sites Web de Canada.ca ainsi que dans les sources de référence, dont les statuts publiés sur la page Facebook « Entreprises Canada » et les gazouillis dans le compte twitter d'IC.
BNP Établissement du calendrier d'ici au T1 2016-2017
  • Mettre sur pied un projet d'évaluation mystère de l'expérience du client du service PerLE, afin de juger l'expérience client au-delà de la simple convivialité.
BNP T2 2016-2017
  • Inviter la Direction générale des communications et du marketing (DGCM) d'Industrie Canada (IC) à définir les options possibles en matière de mise à l'essai auprès de groupes cibles et de sondage des PME clientes, afin de mettre sur pied un projet destiné à prendre directement le pouls du client du service PerLE.
BNP et SGC T4 2016-2017
  • Collaborer avec le laboratoire de services axés sur l'innovation à la mise sur pied d'un projet fondé sur le processus de la pensée créatrice (design thinking) pour mobiliser la collectivité des gens d'affaires et repérer les améliorations à apporter pour perfectionner le service PerLE.
BNP et Laboratoire de services d'IC Début des discussions prévu pendant le T1 2016-2017

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