Archivé — Industrie Canada - Partenariat technologique Canada

Programme Adhérents pionniers h2

Cadre de vérification axé sur les risques (CVAR)

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Table des matières


1.0 Introduction

1.1 Contexte

Le programme Adhérents pionniers h2 (APh2) vise à répondre au besoin urgent d'accélérer l'adoption par le marché des technologies de l'hydrogène et des autres technologies compatibles avec l'hydrogène qui facilitent la transition vers une économie de l'hydrogène et à attirer des talents et des investissements de calibre mondial au Canada. Partenariat technologique Canada (PTC) soutiendra l'établissement de complexes de l'hydrogène intégrés, comme des « villages de l'hydrogène » et des « autoroutes de l'hydrogène », et d'autres partenariats similaires à travers le Canada.

PTC ciblera de multiples partenaires des secteurs public et privé dans le but de faire la démonstration de ces technologies et de faire connaître les capacités du Canada. Ces partenariats consisteront à intégrer les technologies compatibles avec l'hydrogène et les technologies de production, de stockage et de distribution de l'hydrogène avec les applications de la pile à combustible et les applications portables, fixes et mobiles connexes dans un microcosme d'une économie de l'hydrogène. Cette initiative aura notamment les résultats suivants : acquisition d'expérience et d'expertise dans des situations réelles; adoption rapide par le marché des technologies et de l'infrastructure de l'hydrogène nécessaires pour soutenir leur utilisation généralisée; accroissement de la sensibilisation des consommateurs et des investisseurs.

Le présent Cadre de vérification axé sur les risques (CVAR) a été préparé en vue de cerner les principaux risques qui existent ou qui peuvent se poser durant la conception et la mise en oeuvre du programme au cours de la période de cinq ans. Il expose formellement les risques connus ou probables au moment de sa préparation. Il permettra de démontrer que les responsables du programme APh2, PTC et Industrie Canada comprennent et acceptent le niveau de risque lié à la mise en oeuvre de cette initiative et qu'ils ont mis en place les mesures et les stratégies nécessaires pour bien cerner de tels risques et y faire face le cas échéant.

Outre le présent cadre, on a élaboré un Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) dans le but de mesurer et de gérer les progrès liés à la mise en oeuvre du programme et d'en faire rapport de manière appropriée. Ces deux documents sont complémentaires et devraient être considérés comme une réponse coordonnée à la nécessité de démontrer que l'on est en mesure de rendre des comptes, de gérer le rendement et d'en faire rapport, de cerner les risques associés à l'atteinte des objectifs et de faire état des mesures de gestion appropriées.

1.2 Définition du risque

Voici comment le Cadre de gestion intégrée du risque du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) définit le risque :

Le risque se rapporte à l'incertitude qui entoure des événements et des résultats futurs. Il est l'expression de la probabilité et de l'incidence d'un événement susceptible d'influencer l'atteinte des objectifs de l'organisation.

1.3 Gestion intégrée du risque

L'environnement de travail actuel du gouvernement du Canada exige l'adoption d'une approche plus intégrée en matière de gestion du risque que celle qui était utilisée auparavant. Les organisations faisant face à bon nombre de types de risques, on ne peut désormais gérer le risque de façon ponctuelle. Voici comment les lignes directrices sur la gestion intégrée du risque du SCT décrivent la gestion intégrée du risque :

La gestion intégrée du risque est un processus continu, proactif et systématique pour comprendre, gérer et communiquer le risque du point de vue de l'ensemble de l'organisation. Il s'agit de prendre des décisions stratégiques qui contribuent à la réalisation des objectifs globaux de l'organisation par la surveillance de l'environnement du programme et du mode d'exécution prévu.

2.0 Profil du programme et des risques

2.1 Programme APh2 - Contexte

Même si le Canada est actuellement un chef de file à l'échelle mondiale dans le domaine du développement des technologies de l'hydrogène, malgré son avantage de précurseur, il ne peut rester les bras croisés parce que d'autres pays sont en train d'effectuer d'importants investissements dans une économie de l'hydrogène et s'emploient à attirer ceux qui, au Canada, ouvrent la voie dans ce domaine. Outre la concurrence internationale, les entreprises canadiennes font face à bon nombre d'obstacles, aussi bien liés à la technologie qu'au marché, qu'elles ne peuvent pas surmonter seules. En ce qui concerne les technologies de l'hydrogène, il faut réaliser d'importants progrès en vue de réduire les coûts et d'améliorer leur rendement et leur sécurité. Pour ce qui touche le marché, le besoin le plus urgent est de commencer à mettre à l'essai les technologies et l'infrastructure de l'hydrogène en situation réel afin d'évaluer et d'améliorer la fiabilité et la durabilité, de soutenir les efforts visant à réduire davantage les coûts et de mieux faire connaître et accepter les technologies de l'hydrogène auprès du grand public, des consommateurs et des investisseurs. Dans une telle transition, l'atteinte de l'objectif final comporte nécessairement plusieurs étapes. C'est pourquoi il est aussi nécessaire de mettre l'accent sur les technologies qui sont compatibles avec l'hydrogène.

Compte tenu de l'importance du changement social/comportemental dans l'acceptation des nouvelles technologies, il est essentiel que les consommateurs et les investisseurs apprennent à mieux connaître et comprendre ces nouvelles technologies et leurs utilisations. Il existe cependant d'importants obstacles techniques, sociaux, institutionnels et liés au marché qu'il n'est pas possible de surmonter sans aide publique.

Dans les domaines du développement des technologies et des activités de partenariat, on a réalisé et continue de réaliser d'importants progrès grâce à un éventail d'initiatives du gouvernement fédéral. Toutefois, il est nécessaire d'intensifier la collaboration et la coordination dans le but d'atteindre le prochain objectif stratégique : mettre en oeuvre sur le marché des projets de démonstration à multiples partenaires et à grande visibilité.

Le programme APh2 sera géré par PTC. Il sera cependant doté de ses propres modalités et sera distinct en ce sens qu'il permettra d'octroyer des contributions aux coalitions.

Le programme APh2 permettra de soutenir les partenariats des secteurs public et privé visant à faire connaître les complexes de l'hydrogène, par exemple les « villages de l'hydrogène » et les « autoroutes de l'hydrogène », et ce, en vue de faire la démonstration des technologies de l'hydrogène, d'illustrer leur intégration et d'accélérer leur acceptation par le marché. Grâce aux projets de démonstration, nous apprendrons de façon pratique ; les leçons tirées des succès et des échecs contribueront à faire progresser la science et le rythme de développement des technologies dans ce domaine. L'expérience historique révèle que de tels projets de démonstration ne permettent pas aux entreprises d'en tirer rapidement une source principale de revenus, mais les aident plutôt à poursuivre la recherche et le développement portant sur les technologies de prochaine génération. Conformément à la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor, malgré que les contributions octroyées dans le cadre du programme APh2 sont remboursables, très peu de remboursements sont envisagés d'être reçus.

Le programme APh2 sera mis en oeuvre par Industrie Canada, par l'entremise de PTC, de concert avec les organismes de développement régional et les autres ministères et organismes fédéraux compétents et leurs programmes respectifs. Il se peut que soient conclus des protocoles d'entente entre PTC et les ministères et organismes fédéraux en vue de soutenir la mise en oeuvre de ce programme. Durant la période allant de 2003-2004 à 2007-2008, PTC accordera au total 10 millions de dollars à l'ACPCT afin de permettre à cette dernière de renforcer ou d'accroître sa capacité d'atteindre les objectifs du programme APh2.

Les organismes de développement régional seront invités à contribuer à l'établissement des coalitions de partenariat, à l'examen et à la surveillance des projets et à la communication des succès des initiatives régionales. Seront aussi invités à participer les autres ministères fédéraux dont les objectifs complètent ceux du programme APh2.

2.2 Rôles et responsabilités

Conformément à la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor, la direction de PTC sera chargée de déterminer si les bénéficiaires des contributions octroyées dans le cadre du programme APh2 respectent les Modalités des accords de contribution. Lorsqu'elle le jugera nécessaire, elle effectuera des vérifications des documents justificatifs des bénéficiaires, qui seront basées sur les risques conformément au présent cadre de vérification.

Gestion du programme

Les gestionnaires de programme à PTC seront chargés de la surveillance financière et opérationnelle continue du programme. Ils seront donc chargés de s'assurer que les bénéficiaires respectent les Modalités des accords de contribution et de vérifier la fiabilité des données issus des résultats.

Co-mise en oeuvre

Les organismes de développement régional (ODR) contribueront à la mise en oeuvre du programme.

Direction générale de la vérification et de l'évaluation

La Direction générale de la vérification et de l'évaluation (Vérification interne) utilise, en matière de planification et de vérification, une approche basée sur les risques. De telles vérifications permettent de s'assurer du caractère adéquat des pratiques intégrées de gestion du risque, des cadres de contrôle de gestion et des renseignements utilisés pour la prise de décisions et l'établissement des rapports relatifs à l'atteinte des objectifs globaux du programme.

2.3 Environnement externe et interne

Il y a des facteurs et des risques internes et externes clés qui influeront sur la mise en oeuvre du programme APh2.

Voici les facteurs externes qui sont susceptibles de constituer des risques :

À l'interne, les facteurs suivants sont considérés comme étant pertinents pour le profil de risques du programme APh2 :

Aux fins de l'élaboration du présent CVAR, on a examiné minutieusement ces facteurs externes et internes.

3.0 Évaluation des risques

3.1 Évaluation globale des risques

Suit un résumé des principaux risques liés à la mise en oeuvre du programme APh2.

3.1.1 Risques stratégiques

Il s'agit des risques hors du contrôle des responsables du programme qui peuvent avoir des répercussions importantes sur le succès global du projet.

Sont abordés, dans les sections suivantes, les risques particuliers liés à la technologie, à la gestion, à la conception et à la mise en oeuvre du programme APh2.

3.1.2 Risques technologiques

Le programme APh2 cible les modèles intégrés de systèmes à l'hydrogène - ils sont considérés comme étant des activités précommerciales mais rendues à un stade de démonstration avancé. Il se peut que la technologie des entreprises canadiennes ne soit pas prête pour ce stade avancé de démonstration et que la participation au programme soit peu importante au cours des premières années d'activités de celui-ci.

3.1.3 Risques liés aux projets

Capacité de production

À l'heure actuelle, les entreprises canadiennes spécialisées dans l'hydrogène font la démonstration de technologies et de systèmes principalement à l'étranger et se sont engagées dans la production de systèmes dans un horizon de projection de deux à trois ans. Compte tenu de la capacité de production limitée actuelle des entreprises, le programme canadien fera concurrence à ceux des pays étrangers pour les projets et pourrait ne pas susciter suffisamment de participation si ses modalités ne sont pas aussi ou plus attirantes que celles des programmes des pays étrangers.

Partenariats

Le mandat du programme nécessitera l'établissement de solides partenariats au sein de l'industrie en vue de mettre au point un « modèle intégré de système à l'hydrogène comme des «villages de l'hydrogène» ou des «autoroutes de l'hydrogène». Il est plus probable que le programme financera une organisation responsable qui établira un partenariat avec d'autres organisations. Il se peut que les responsables du programme ne reçoivent pas de demandes pour les types de projets qu'ils ciblent ou que les partenariats établis ne soient pas maintenus pendant toute la durée des projets.

De plus, il y a des risques liés à la responsabilité. La façon dont un projet est conçu, c'est-à-dire, dans le cas où le contrat est passé seulement avec une organisation responsable, PTC peut ne pas être en mesure de contribuer à régler facilement les questions de responsabilité financière et technique entre l'entrepreneur principal et les partenaires, ce qui pourrait mener au non-parachèvement du projet.

Gestion de programme

PTC prévoit établir une cloison entre le programme APh2 et son programme de base. Il se peut que cette cloison ne soit pas efficace et que s'estompent les distinctions entre les deux programmes, ce qui pourrait amener les clients à remettre en question l'« équité » des Modalités de PTC et de celles du programme APh2, qui prévoient un taux de contributions plus élevé.

3.2 Approche en matière d'atténuation des risques

On a fait état ci-dessus d'un certain nombre de domaines à risque qui sont susceptibles d'influer sur le succès du programme APh2. En recourant à la surveillance active, à la planification et à la vérification, il est possible de faire face comme il convient à ces risques. Le CGRR, par exemple, comporte un certain nombre d'indicateurs de rendement clés qui sont étroitement liés à ces risques, alors que le rapport ministériel sur le rendement contribuera à la surveillance active de ceux-ci.

Dans les sections suivantes, les tableaux 1 et 2 décrivent de manière générale les facteurs de risques, leurs effets et les mesures de gestion requises. Ils sont des instruments de base servant à évaluer les risques exposés dans le tableau 3, qui décrit les domaines à risque, la probabilité de l'événement, le niveau d'impact, les résultats du risque et la stratégie de réponse.

Probabilité du risque

La probabilité du risque est classée comme suit :

La probabilité du risque dépend de la mesure dans laquelle le risque peut se produire pendant la durée de l'initiative.

Impact du risque

L'impact du risque est classé comme étant mineur, modéré ou grave. Il est décrit plus en détail ci-dessous.

Table 1 - Impact du risque
Mineur Modéré Grave
Perturbe des domaines précis du programme et peut causer un retard. Perturbe des éléments essentiels du programme, suscite une image négative et l'attention des médias et peut retarder la mise en oeuvre ou les opérations. Perturbe sensiblement l'ensemble du programme, nuit à l'atteinte des objectifs et suscite des critiques à l'égard de l'initiative et du ministère.

Relation entre le risque et la mesure de gestion requise

Le tableau 2 expose la relation entre le risque et la mesure de gestion requise.

Tableau 2 - Relation entre le risque et la mesure de gestion requise
Impact Probabilité
Faible (F) Moyenne (M) Élevée (E)
Grave (G) Surveillance et gestion considérables nécessaires Doit surveiller et gérer les risques Vaste effort de gestion essentiel
Modéré (Mod.) Risques peuvent être acceptés avec surveillance Effort de gestion nécessaire Effort de gestion nécessaire
Mineur (M) Accepter les risques Accepter mais surveiller les risques Surveiller et gérer les risques

Matrice des risques, de la probabilité, de l'impact, des effets et des mesures de réponse

La matrice dans le tableau 3 expose les principaux risques et décrit la probabilité, l'impact, les effets et les mesures de réponse.

Tableau 3 - Matrice des risques, de la probabilité, de l'impact, des effets et des mesures de réponse
Risque Degré de gravité
(mineur, modéré, grave)
Probabilité
( faible, moyenne, élevée)
Évaluation Stratégie de réponse
Risques stratégiques
L'évolution des attitudes et le scepticisme à l'égard de la technologie de l'hydrogène et des autres sources d'énergie non polluantes peuvent influer sur l'acceptation Grave Faible Plus faible acceptation de la technologie par le marché, progrès entravés par des attitudes rigides Surveiller la situation et adapter au besoin la stratégie et les activités de communication
Les changements dans l'économie, les relations ou l'environnement de recherche internationaux ou les investissements effectués par les gouvernements étrangers dans la technologie de l'hydrogène peuvent influer sur le montant des sommes investies dans le développement d'une économie de l'hydrogène au Canada et dans les autres pays et sur le niveau de concurrence auquel font face les entreprises canadiennes Grave Moyenne D'autres pays agissent plus rapidement que le Canada, la capacité canadienne est utilisée pour la réalisation de projets étrangers Mettre en oeuvre le programme rapidement

Établir des accords de coopération avec d'autres pays, particulièrement les États-Unis
Risques techniques
La performance technologique ne répond pas aux attentes Modéré Faible La technologie est nouvelle et, dans certains cas, non mise à l'essai Le personnel chargé du programme effectuera un examen et une évaluation systématiques de la situation avant que soient prises les décisions portant sur les stades et investissements subséquents
Risques liés aux projets
La technologie des entreprises canadiennes n'est pas prête pour ce stade avancé de démonstration Modéré Faible La participation au programme peut être peu importante au cours des premières années d'activité. On ne parvient pas à réaliser l'intégration technologique, à recevoir une proposition globale ni à amener les différents intervenants à travailler ensemble Faire participer les coresponsables, les intervenants et les utilisateurs à la mise en oeuvre du programme

Surveiller la mise en oeuvre du programme et le degré de participation à celui-ci
Les entreprises canadiennes ne sont pas en mesure de s'unir pour former des coalitions (p. ex. se font concurrence négativement) Grave Faible On ne parvient pas à obtenir une proposition globale ni à amener les différents intervenants à travailler ensemble Surveiller la mise en oeuvre du programme et le degré de participation à celui-ci
Les coalitions ne sont pas en mesure de gérer le projet pendant toute la durée de celui-ci et se dissolvent Grave Faible En raison de la non-viabilité financière d'un des intervenants, le projet est retardé ou prend fin Faire preuve de diligence raisonnable dans l'examen de la situation des bénéficiaires possibles. Surveiller étroitement la mise en oeuvre du programme
Les bénéficiaires ne respectent pas les modalités Modéré Faible Paiements irréguliers, obligation de recouvrer les fonds, perte de confiance dans le programme et PTC Faire preuve de diligence raisonnable dans l'examen de la situation des bénéficiaires. Les Modalités exposent en détail les conditions applicables au versement des paiements et à la vérification des dépenses. Elles peuvent être modifiées par consentement mutuel en vue de tenir compte de circonstances imprévues. Elles comportent des dispositions permettant de surveiller le rendement et les dépenses du bénéficiaire.
Risques internes
Incapacité d'obtenir les renseignements pertinents nécessaires pour mesurer le rendement et les résultats du programme Modéré Moyenne Manque de reddition de comptes, perte de confiance (partenaires, intervenants) Le CGRR fait état des indicateurs requis pour obtenir les renseignements nécessaires

Rapport annuel sur les indicateurs de rendement essentiels
Capacité insuffisante de mise en oeuvre du programme Grave Faible Particulièrement un risque pour la mise en oeuvre du programme Réaffecter les ressources humaines nécessaires pour mettre en oeuvre le programme
Surveiller la mise en oeuvre du programme

4.0 Plan de vérification basé sur les risques

4.1 Objectifs

Le plan de vérification basé sur les risques comporte un certain nombre d'objectifs. Il vise à faire en sorte que :

Le plan de vérification basé sur les risques exposera un certain nombre de stratégies visant à gérer les risques dont il est fait état dans la section précédente. Parmi ces stratégies figurent la vérification des pratiques de gestion, les contrôles opérationnels et les accords de contribution, ainsi que les mécanismes de surveillance et de rapport en matière de rendement dont il est question dans le Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats - qui est un complément au présent document.

Ce cadre portera sur les questions précitées pour ce qui touche la gestion des fonds et servira aussi de base aux vérifications des pratiques de gestion et aux contrôles opérationnels. Il fournira à la direction la capacité nécessaire pour gérer comme il convient les contributions et l'ensemble du programme.

4.2 Plan de vérification basé sur les risques

Le plan de vérification basé sur les risques englobera tous les objectifs du CVAR liés au transfert des fonds et traitera aussi de la nécessité de vérifier les mécanismes de contrôle du programme et des finances. Il contribuera ainsi à faire en sorte que les fonds fournis à PTC pour mettre en oeuvre le programme APh2 soient bien gérés et que la mise en oeuvre globale de l'initiative soit bien gérée à la fois par Industrie Canada et par PTC.

PTC dispose de certains outils, comme une échelle de notation du risque, des lignes directrices détaillées pour la notation du risque et un ensemble de procédures pour l'évaluation des risques, lui permettant de cerner les risques, d'en évaluer l'impact et surveiller la migration des risques pendant toute la durée de vie du projet -- outils qui contribuent tous à la gestion des fonds publics et à la reddition des comptes connexes.

4.2.1 Surveillance

Les responsables de la gestion de programme chez PTC surveilleront trois domaines liés au programme APh2 :

En vue de réduire les risques, ils surveilleront couramment ce qui suit dans le cadre des saines pratiques de gestion de projet :

4.2.2 Vérification des bénéficiaires

Aux fins de la sélection des contributions devant faire l'objet d'une vérification, PTC adoptera une approche basée sur les risques. Il évaluera une fois par année le risque de vérification de chaque accord de contribution. Il entend ainsi vérifier les contributions qui suscitent selon lui des préoccupations particulières. De plus, il utilisera des critères de sélection visant à l'aider à déterminer l'objet, la portée et le moment de la vérification des contributions. Il s'emploiera à coordonner ses plans de vérification avec ceux des autres organismes fédéraux ou provinciaux participant au financement des mêmes projets et examinera minutieusement les résultats des vérifications (bénéficiaires) effectuées par les autres organismes publics. Pour les vérifications des contributions, le programme APh2 demandera aux vérificateurs de se conformer aux normes de vérification généralement reconnues.

4.2.3 Vérification interne

La Direction générale de l'évaluation et de la vérification sera responsable de la vérification interne de l'administration du programme APh2. Le programme fera partie de l'évaluation annuelle des risques de l'univers de vérification et du plan de vérification basé sur les risques relatifs.

Au cours de la vérification du programme de contribution, Vérification interne évaluera dans quelle mesure les mécanismes de contrôle du programme et des finances se révèlent satisfaisants pour ce qui est de cerner et d'évaluer les risques relativement à la sélection, à l'examen et à l'approbation des projets ou activités admissibles et aux opérations du programme: le bien-fondé des transactions; l'observation générale des Modalités; l'économie, l'efficience et l'efficacité administrative des opérations du programme et des systèmes de mise en oeuvre; et, le respect des autres exigences exposées dans la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor, dans la dernière version du Guide de vérification des contributions fédérales (Conseil du Trésor) et les Modalités du programme. Durant la vérification de la gestion du programme, elle examinera les risques suivants : la valeur pécuniaire des projets, le profil public des projets, etc.

5.0 Rapport

Les responsables du programme APh2 se fieront sur la stratégie de rapport suivante :

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